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Tess文章 付款前，先扇自己两个耳光保持清醒 01 前几天收到一个求助。 一位外贸新手小E，通过自媒体认识了一位自称提供“外贸陪跑”的人。 语音沟通后，对方承诺陪着她做外贸、选品、开发客户、处理报关和合同问题，周期半年，费用一万，先付七千。 小E说，在沟通过程中，对方多次强调自己绝不是割韭菜的。 于是，在没有合同，没有书面服务清单，只是基于“感觉这个人还可以”的情况下，她付了7000块。 付款之后，对方很快安排了一次视频会议讨论选品，否掉了小E的选品； 随即，陪跑教练推荐了一个自己熟识的供应商，让小E做这个产品； 再之后，开始催小E支付尾款。 小E明显感觉陪跑教练在收到定金后的态度变化，慢慢地，信任开始崩塌，于是她提出终止合作，并要求退款。 但对方表示只退一半，理由是“已经提供了知识”。 目前双方正在扯皮中。 02 了解完事情的原委后，可以得出的结论是，这是常见的针对外贸新手、转型心切的企业割韭菜的案例。 说下我的结论： 所谓的“外贸陪跑”，在绝大多数现实场景下，是一个伪概念。 之所以说它是伪概念，不是说陪跑的人一定是坏人，而是因为这件事在逻辑上就不成立。 我用一个比喻来理解这件事。 一个有获得奥运金牌实力的运动员，他会去做什么？ 他一定是自己下场参赛，冲冠军，而不是跑去给别人当陪练。 他为什么不当陪练？ 因为竞技状态、训练时间、身体和心力，全部都是有限资源。一旦他把这些资源长期用在“陪着别人练”，他自己就不可能站在最高领奖台上。 奥运冠军的商业价值和一个陪练的商业价值能同日而语吗？ 换句话说：付出同样的时间和精力，你会选择当奥运冠军，还是给一个初级运动员当陪练？ 外贸也是同一条逻辑。 做外贸绝对不可能脱离一线，也不是一个靠方法论就能复制的模型。 外贸的核心永远只有一个：你是否长期、持续地在一线做事。 真正把外贸跑顺的人，手里一定同时握着客户、供应链和现金流，而时间，则是整个行业里最稀缺的资源之一。 对一个把外贸业务做得风生水起的的人来说，最理性的选择永远是继续扩大自己的业务规模，而不是把时间切碎，去陪一个高度不确定的新手慢慢摸索。 如果真有人这么做，我只能说他是为爱发电，现代活雷锋了。 反正我肯定不会这么做。 我为啥不招新手，不带新人？ 那是因为时间宝贵，我不想花时间在一些无法产出效益的事情上。 我为啥不出去讲课卖课？ 那是因为我算了一下，投产产出比远低于我做外贸卖货。 肯定有人会反驳说，可以一边做外贸，一边出来讲课、陪跑。 我敢非常肯定地说，真正把外贸当成主业、而且做得还不错的人，通常不会说这种话。 这句话本身就暴露了一个问题：他根本不明白做外贸是一件多么费心费力的事情。 外贸不是觉得自己懂了就行了，而是要每天在处理突发事件，随时随地进行双向或者多向博弈。 但凡看了《一个人的外贸江湖》系列的人都不会对外贸有如此肤浅且不切实际的看法。 客户变卦、付款拉扯、供应商掉链子、认证卡壳、物流异常，这些事情没有教程，也无法预演，只能靠经验、时间、精力去搞定。 而培训、陪跑，本质上是服务业。 要招生，要包装，要备课，要演练，要交付，还要售后。 它消耗的是另一套能力系统：表达、组织、控场、情绪管理。 这两件事，几乎不重合。 一个人如果真的长期把精力放在陪跑和讲课上，他的外贸业务要么已经边缘化，要么根本就不具备可持续的竞争力。 否则，时间根本不允许。 03 现实中你看到的，大多是这样一种情况： 所谓的陪跑，最后交付的并不是“陪你把外贸做起来”，而是把资料、模板、拼凑来的“经验”以电子文档的形式交付给你，再加上一点情绪上的陪伴感。 而“陪伴感”，恰恰是最难量化、也最无法追责的东西。 一旦信任破裂，就只剩下纠纷。 所以，被陪跑收割，不是某一个人判断失误的问题，而是很多人从一开始就没看清这个商业模式本身的问题。 […]

Tess文章 你为客户精心挑选的礼物，可能正在默默吃灰 01 今年的圣诞季和往年一样，外贸圈照例进入一种仪式性的忙碌。 我看到很多人在群里问给客户送点啥礼物比较好。 有人说送青花瓷、小扇子、京剧脸谱、剪纸套装，茶叶，兴致勃勃地准备做一件看似能增进和客户之间的关系的事情：送礼。 还有些业务员觉得自己不光在维系客户关系，还顺便肩负了一点“传播中华文明”的使命感。 中国元素被包装得漂漂亮亮，民族自豪感也顺便被点亮。 问题只是——客户需要这些东西吗？客户喜欢这些东西吗？ 我见过一个客户的仓库，一个角落里摆着来自中国的礼物。 我看到了茶叶、扇子、中国结、青花瓷杯垫……堆叠得让人觉得进入了义乌批发市场。 不是说中国元素的礼物不好，而是大部分外国客户对中国文化的认知停留在机场纪念品层级。 你送过去的文化象征，在他们眼里并不是五千年文明的缩影，只是“airport gift shop 的延伸”。 符号越浓，他们越不知道怎么使用。最终的结局，就是在一个无人问津的角落吃灰。 很多人没意识到，真正能产生回忆点的，从来不是文化，而是每天会被用到的东西。 有些外贸业务员认为，只要我表达了心意，客户就会懂我的诚意。 可惜，送礼的本质不是表达，而是解决问题。 我们送礼，不是为了让客户知道“我是谁”，而是为了让他的生活因为我而更顺一点、更舒服一点。 所以，礼物真正承担的，是强化关系，而不是其他花里胡哨的东西。 02 我送过几件效果不错的礼物，看过我早期文章的小伙伴应该有印象。 有个客户升职了，换了个独立办公室。 按道理他应当很开心，但新办公室全透明，外面的人稍微经过就能看到他屏幕，没啥隐私。 他偶尔提过一次，我送了他一面中国风的屏风作为升职礼物。 这个礼物摆得光明正大，遮得天衣无缝。既解决了问题，也能让他时不时想起我。 还有一位热爱下厨、喜欢中日料理的客户。 他家里五口人，却只有一双普通竹筷。 我定制了六双，每双刻上名字，最后那双刻意空着，作为公筷使用。 从此，我以一种温柔的方式加入了他们的饭桌，不是以供应商的身份，而是生活的一部分。 再比如某天客户随口抱怨签字笔丢了。 我直接送了一整套办公礼盒：黄铜书签、刻名字的签字笔、笔记本、U盘。 这支笔他签字时会用、出差会带。现在已经过去五六年了，他还在用。 还有最经典的花果茶事件。 客户在中国偶然喝到，回国后念念不忘。 于是，我又送了几罐，他收到后给了老板一罐，老板也喜欢。 我意识到他们那个族群对花果茶大概率会喜欢，干脆寄过去两百罐。 后来我发现整个办公室都在喝，然后全公司的人都认识了我。 人与人之间的关系，有时候就是被这些毫不起眼的日常物品悄悄改写的。 03 如果一定要总结送礼的底层逻辑，我觉得有两点： 第一，礼物必须能进入客户的生活。 最好每天都能看到、每天都能用。它像一根透明的线，轻轻把你和客户连接在一起。。 第二，礼物必须能参与客户的情感。 人不是机器，有烦恼、有虚荣、有小确幸、也有不愿意说破的敏感。 他能感受到，他才会记住你。他记住你，你们才能合作得久。 反观那些“自嗨式”的中国特色礼物，最大的问题就在于，你在用礼物表达你是谁，却没有回答客户是谁。 我也把自家的 AI 语音鼠标送给客户。 鼠标上刻上客户的名字，为他量身定制。 他每天用几个小时，哪怕不主动想起我，手也会替他想起我。 这就是送礼的最高境界：

Tess文章 最可怕的事：你以为自己没有退路 01 昨天有个外贸业务员给我留言，说遇到一个出尔反尔的客户，文字里一股要炸毛的劲儿。 我瞄了两眼就能感受到那种年轻业务员第一次遇到背刺的委屈。 他这一说，让我想起了很久之前发生的一件小事。 今天随手写出来，大家当故事听，顺便也算是对那位留言业务员的回应。 事情是这样的。 有家供应商，第一单做得很顺利，结果到了第二单，画风直接拐到了沟里。 这单交期很紧，我反复强调一定要确保准时出货。 对方也点头点得很卖力，“放心”“OK”“No problem” 那叫一个流利。 然后，戏正式开场。 我把 PI 发过去让他们盖章。接下来三个工作日，演员开始粉墨登场。 今天老板不在，没法签。明天财务不在，没法审。后天章被另一个部门带出去了， 总之就是不盖章不签字。 老业务员一眼就懂，这么做，十有八九准备变脸。 签字意味着承诺，而承诺意味着以后不能随时翻脸。拖着，就是为了留好余地。 一直拖到我第三次催的时候，他们终于憋不住了，说什么最近“重新算了成本”……要涨价 30%。 我当时连情绪都没有产生，一句废话都没跟他们讲，直接转头找新供应商。 只用了半天就找到了新产品。 新品功能更好，价格更低，交期满足，供应商态度是正常人类水平。 唯一的区别是外观不一样。 业务员都知道，除非客户指定非这个款不可，或者这个款已经在市场大规模铺货，绝大多数时候，外观不是决定产品价值的核心要素。 于是我马上去新供应商那里验厂、看样品，当天签合同付定金。 第一家供应商还在等我过去“谈谈”。 后来他们问我考虑得怎么样，我只淡淡地回了一句：“货已经做好了。” 02 复盘一下，这家公司为什么敢临时加价？ 根据其他供应商的报价，这绝对不是成本上升；看他们第一单的表现，也不像突然想不开。 他们是典型的“看人下菜”的那类，非常“灵活”，哪有火，就往哪浇油。 你急，他们不急，你催，他们拖。他们觉得你的时间不够，自己的空间就会变大。 他们的算盘简单得不能再简单： 拖到你来不及换供应商，你就只能忍。 更妙的是，他们还以为自己演得天衣无缝，自信得仿佛下一秒就能拿奥斯卡。 结果我第二天就把他们踢出供应链名单了。 你别说，这家公司在我心里留下的唯一价值，就是让我再次确认一个非常朴素的真理： 凡是在盖章前临时涨价的公司，都不能合作。 无论老板怎么解释，无论业务员怎么道歉，无论他们把锅甩给谁，都改变不了一点： 他们是垃圾供应商。 至于是谁决定涨价的？这个问题一点价值都没有。 · 如果是老板决定的，那说明价值观有问题。· 如果是业务员决定的，那说明公司管理烂得抠脚。· 如果是内部乱七八糟的人想捞一笔，那说明公司已经发霉长蛆。 我辛辛苦苦开发出来的客户，为什么要压在这样一个不靠谱的供应商身上？ 很多年轻业务员遇到这种事很气：“凭什么临时涨价？”“凭什么不讲诚信？” 但我想告诉你们：如果真的遇到这种事，别浪费时间骂人，赶紧把时间放在正经事情上，换供应商，把货搞定。 不要和烂人烂事扯皮，及时止损才是赢家思维。 不得不说，有些公司的脑回路非常奇葩，处处透露着一种愚蠢的狡猾。 就像那个对我临时涨价的供应商，他们觉得我被他们的专模锁住了就飞不走。还觉得我时间紧，肯定来不及找新供应商。

Tess文章 一个 SOHO，如何搭建了自己的全球自由收付款系统 01 我一直在测试自己各方面的能力能做到哪个节点。 比如——空手到底能套到多大的白狼？一个人是否能从大企业那里抢到订单？SOHO 是否能让大型企业变成一个“配合的供应商”？一个人到底能同时跟进多少客户？一个人的业绩是否会出现“天花板”？ 一个人是否能在不花钱的情况下，坐在家里构建一个上万人、且可以持续盈利的社群？ …… 这些问题，我都验证过，结果也都不错。 但，最让我引以为傲的事情，却不是上面这些。 而是我以个人能力，在全球搭建起了一套自由运作的收付汇系统。 且它在全球各国严格的金融监管下，可以完全正常运转（不涉及加密货币）。 为什么我敢这么说？ 因为在过去五年里，我见过无数的外贸企业账户因为收汇问题被冻结，被限额，甚至直接被销户，尽管他们的订单是真实的，自身也没有做违法违规的事。 但同样的时期，我的账号始终安全运作，从未出过任何问题，即便被美国抽查倒查十年，也一样能轻松过关。 所以，今天我想讲讲全球收付款的问题。 02 不得不说，外贸人被旧体系困住太久了。 以前，涉及跨境汇款，无论收款还是付款，一笔钱的命运几乎注定： 手续费几十到上百； 到账时间随缘，两天三天都是正常； 汇差像天气预报，完全不受你控制； 一旦抽查，全流程暂停； 资金漂在不同国家间，而你只能等待； 合规条款复杂到足以让人不敢碰； 于是大家就默契接受一句话： “全球自由收付款，是跨国企业的能力。” 至于单打独斗的SOHO，有些人连美金账户都没有，连退税都退不了，能顺利收到钱、按时发出去，就已经算是“幸运”，更不要奢望避开汇差，或者做到即时到账。 尤其是做非洲市场的人，他们的体验更是一言难尽。 很多非洲国家的央行没有外汇储备，付款困难。 当地中资银行只服务央企国企，中小外贸企业和当地买家做生意无法正常收款。 买家费了九牛二虎之力付款了，你一收到款，可能会随时被冻结账户。 很多人最终有订单也只能放弃。 为啥会出现这种事情？ 因为买家无法做到合规付款，而国内的供应商一旦收到疑似不合规的款，账号会被立刻冻结。 所以，最终只能放弃订单，甚至放弃这个市场。 很少有人意识到：当下的社会结构，已经让 SOHO 悄悄拥有了大型跨国公司的金融能力。 03 搭建这个体系，并没有想象中复杂。 不需要什么特殊资质，不需要资源、人脉、背景。 当你真正理解它背后的规则后，你会发现它没那么神秘。 而当体系搭建好，你会自然获得以下能力： 手续费从几十上百降到 5 元以内 汇差消失，不再被反向割 全球到账从“两三天”变成“两分钟” 40 多种货币自由走，覆盖六大洲 最关键的：这是一条接受全球金融监管的合法路径，而不是打擦边球。 这些本来只属于跨国集团的能力，如今一个人、一台电脑，就能轻松跑通。 你不需要庞大的财务团队，不需要跨国银行关系，不需要法律部门夜以继日审核合规条款。

Tess文章 你以为你在选供应商，其实是供应商在筛你 01 外贸业务员一定遇到过这种客户：跟进了很久，对方也不拒绝你，每次都礼貌回一句： “I’ll contact you when there’s a need.” 多数业务员对这类客户很头疼。 他们就像一块烫手又烫嘴的芋头，你明明知道营养丰富，吃了能充饥，但就是不知道怎么下嘴，也不知道从哪下手。 本着“发现问题、分析问题、解决问题”的方式，今天我们把这件事讲清楚。 客户能持续回你这句话，至少说明两件事： 第一，他不讨厌你。 不讨厌你，是一段关系得以存活的最低门槛，而且非常重要。 讨厌你的人，根本不会说这句话，他会直接消失。 第二，他认为你“有用”，只是还没到必须马上启用你的程度。 如果你完全没价值，他不会持续和你保持基本互动。 分析到这里，你会发现，这不是客户有没有需求的问题，而是你对他而言，还达不到让他现在就需要你的程度。 所以，客户说“有需要我会联系你”，表面像拒绝，实际上是： “我对你态度正面，但你暂时进不了我核心供应链。” 换句话说，你不是“无效供应商”，只是个备胎。 多数业务员在这一步犯了错，以为客户价值不大，于是减少跟进、降低互动频次，让关系慢慢冷掉。 记住一句话： 只要关系是正向的，本质就一定是可推动的，你只需要找到动因。 02 客户为什么把你放在“备胎”的位置上？原因无非三条。 1. 你的价值没有触发他的“立即性需求”。 至于为啥他现在不需要你，原因也就这么几个。 现有供应商够用、替换成本太高、项目暂未启动、没时间处理新供应商 一句话：你没给他“必须现在找你”的理由。 2. 你还没有进入他的需求前列选项。 一个成熟买家的供应商优先级是这样的： 固定供应商 候补供应商 潜力供应商 礼貌往来供应商 当客户说“有需要会联系你”的时候，你大概率在 2.5 到 3 之间。 这不是坏事，说明你有上升空间。 3. 你没有触达他的采购敏感点。 一个订单成交的三个要点分别是： 成本：价格、付款条件、库存压力； 风险：交期不稳、供应链崩盘、认证问题； 效率：沟通成本高、响应慢、方案不成熟； 只要击中其中一个，你就能推进很大一步。 而大部分业务员的问题是，他们只会问： “Any update?”

Tess文章 大厂的光，不会照亮你，只会刺瞎你 01 最近和一朋友聊天，朋友说决定终止和 X 公司的合作了。 我很惊讶。X 公司是业内龙头企业，能成为他们的供应商，当初可是费了九牛二虎之力。 对外说自己是 X 公司的供应商，也能给自己脸上贴金，怎么就不合作了呢？ 朋友说，X 公司的付款方式实在是太逆天，无法承受了。 我让他详细说说。 他说完之后，我沉默了五秒，这不是逆天，简直是吃人不吐骨头的节奏。 朋友与 X 公司签的付款条件是 O/A 45 天。 在常人理解下，45 天后应该收到货款。 结果到了 45 天，对方“准时付款”了。 只不过，所谓的付款不是付钱，而是一张由 C 公司开出的 远期汇票，要 9～12 个月 才能兑付。 合同写着45 天付款。现实却是45 天只是第一段等待，真正的账期在明年。 你想提前拿回现金？ 可以。 给 C 公司 8% 的手续费。 这叫什么合作？ 这是供应商被迫做了一笔 无抵押、无议价、无尊严的贷款，还要笑脸相迎地说一句“期待下次合作”。 更迷人的是这套结构的分工： X 公司（大厂）：不用掏现金。 C 公司（金融机构或 X 公司控制的公司）：不生产、不承担、不负责，只收 8%的佣金。 朋友（供应商）：掏钱生产、垫资一年、承担全部风险 你以为你在供货，其实你在给别人做供应链金融。 风险清单全在你头上： 生产投入 资金占用 汇率波动 汇票兑付不确定