职场经验

Tess文章 40岁被裁员后，他来问我有没有别的赚钱路子 01 昨天我在朋友圈晒了一张截图，是公众号文章底部留言区的一点流量收入。 过了一会儿，收到一个人的私信。 他说刚刚被公司裁员了，今年刚满40岁，在一个三线城市生活。之前一个月工资大概八九千，虽然不算高，但维持一家人的生活还是可以的，结果现在突然一下子归零。 他说这两天整个人都有点发懵，出去重新找工作的时候，很多岗位给出的薪资普遍只有四五千。 他老婆一个月工资四千多，家里每个月房贷也是四千多，还有两个孩子要养。以前两个人的收入加在一起，日子虽然谈不上宽裕，但也还能过。现在少了一份工资，压力一下子就出来了。 他说每天早上醒来都会有点焦虑，不知道接下来该怎么办。 聊天的最后，他表达了对我的羡慕，说我随便搞搞都有收入，真羡慕有能力的人。 如果你只看我现在的状态，很容易得出这样的结论。但实话实说，我和大家在能力上的差距并不大，我也是一个普通人。 区别可能只在于两点：一是对一些事情能不能坚持下来，二是有没有危机感。 当年连续被三家公司辞退的时候，我和很多找不到工作的人一样，会很沮丧，会怀疑自己，也会迷茫。 只不过后来我认真想了很久，发现自己的能力结构并不适合一直在团队里当一颗螺丝钉。与其不断被动等待安排，不如自己试着去做SOHO。 刚开始做SOHO的时候，什么都没有，并没有大女主光环附体。 没有客户，没有资源，也没有人能告诉你下一步该怎么走。从找客户，到搭供应链，再到出货、售后，很多事情都是一个人硬着头皮去摸索。 刚开始的日子很苦，因为收入没有保障，但每天的支出却是固定的。相信很多创过业的人，对这种感觉都不会陌生。 只不过我咬牙坚持了下来。 再后来，也就是做了十年外贸业务，有了稳定客户和稳定收入之后，我才开始慢慢尝试一些副业，试着多个赚钱渠道。 那个时候的我已经年过三十，很多人会觉得，过了三十就应该求稳，不要再折腾了，但我一直不这么认为。 后来开始写公众号的，也没有什么人看。我坚持了两年日更，关注者也不过几千人，阅读量一千左右，哪有什么流量收入和广告收入？ 但，架不住我日更十年呀，十年，肯定就有效果了。 我相信很多做自媒体的人，坚持一段时间没有收入，很快就会放弃。 很多事情都是这样，你看到一个人的结果时，很容易觉得那别人有能力，但很多能力，只是很多年一点一点积累出来的结果。 就像你身上的肥肉，其实都是一口一口吃出来的。同样的道理，想减肥也只能一口一口少吃。如果你从来没有感受过一点点饿，就不可能瘦下来。 02 那位求助者说，他之前一直觉得自己的工作挺稳定的，没什么后顾之忧，没有想过要准备第二条收入来源。 我很理解这种状态，这几乎是很多普通人的状态，包括我的父母，当年我爸爸四十多岁失业的时候，一下子也变得很焦虑和迷茫，因为那时候我和我弟弟还在读大学，我们的学费和生活费都能让他睡不着觉。 当生活处在一个看起来稳定的轨道上时，人很容易安于现状。每天上班、下班、发工资，日子一天天过去，看起来没有什么问题。 但很多人不会在这种状态下去想一个问题：如果有一天，这份工作突然没有了，我还能靠什么生活？ 我认识一个做会计的宝妈。 她以前在一家公司上班，每个月工资七千多，两年前公司突然破产，她也就失业了。 一开始她也很焦虑，后来她开始接一些小公司的财务外包工作，帮人做账、报税。因为专业能力不错，服务也比较认真，慢慢就积累了一些客户。 现在她基本不用再去公司上班，工作时间也很自由，收入反而比以前打工的时候还高。 最近几个月，还有一些机构邀请她去做财税培训。如果培训这条路走顺了，将来又会变成一条新的收入渠道。 前几天我还建议她，可以尝试做一些自媒体，比如拍一点短视频，或者写一些和财税相关的实用文章。这些内容对很多小企业主来说很有价值。 她也说今年准备开始尝试做这件事情，将来可能又是一条新的收入来源。 现在回头看看，无论是她，还是我，和大家一样，都是普通人。 所以普通人如果想让自己的生活更安全一点，就要慢慢找到自己的兴趣和擅长的事情，然后围绕这些能力，一点一点往外延伸。 每个人都会有自己的能力半径。 有的人擅长销售，有的人擅长技术，有的人擅长表达，有的人擅长整合资源。 很多人一提到副业，就觉得一定要换一个行业重新开始。但更稳妥的方式其实是，在自己原来的能力基础上慢慢扩展。 我自己这么多年做的事情，其实也没有离开原来的领域。 最早只是做外贸业务。后来开始写文章，是把自己的经验记录下来。再后来有越来越多的人来交流问题，于是慢慢有了社群。再后来因为行业资源积累，开始做产品和品牌。 看起来像做了很多事情，其实背后只有一件事：围绕同一套能力，一点一点向外延伸。 很多人羡慕别人拥有很多收入来源，但很少有人看到，这些收入渠道往往是在很多年里慢慢长出来的。 生活看起来稳定的时候，人很容易忽略风险。但等到危机真正出现的时候才开始准备，往往已经有点晚了。 所以最后还是想说一句：未雨绸缪吧。因为无论是谁，失业往往都只是一瞬间的事情，没有什么东西是绝对稳定的。

Tess文章 教员工维权，教老板防人 01 最近几年，中国的劳动争议数量明显增加。 2021年：劳动人事争议案件 263.1万件 2022年：约 316.2万件 2023年：约 385万件 2024年：达到 425.7万件，涉及劳动者 454.9万人 最常见的争议类型 包括：劳动报酬（拖欠工资、加班费）、解除劳动合同（辞退补偿）、社会保险以及工伤。 其中数量最多的是工资和解除劳动合同。 很明显，每一类纠纷的被告都是企业。 各种自媒体也都在教员工怎么维权，怎么拿起法律的武器保护自己。 我看到不少案例，有一个人说公司要求他们每天提前十分钟到办公室，于是起诉公司，要2万余元加班费的。 还有员工下班在办公室待到很晚，主张加班费的。 最近两会，“离线休息权”冲上热搜，有政协委员的建议直接针对非双休的企业。 照这个态势，按照中国的国情，估计2026年的劳动纠纷案件数量还会飙升。   于是，很多老板开始研究劳动法，也想着怎么保护自己。双方都在变得越来越谨慎，说白了就是互相提防。   至少，我在看到各类案件后，我们公司就更新了工作时间和加班的规章制度。这里发出来，感兴趣的公司可以参考一下。 有人把这种现象简单归结为经济不好，人心变坏了。但如果把情绪拿掉，冷静一点看，可能还有别的原因。 很多纠纷并不是谁天生坏，而是一开始就进错了片场。 我一直觉得，人和人之间的关系，本质上还是物以类聚，人以群分。 有的人非常看重稳定和规则，那他适合进入制度完善的大公司；有的人更看重机会和成长，他可能更适合节奏快的创业团队。 如果一个特别强调生活边界的人进入一个加班很多的创业公司，他很容易觉得自己被压榨； 而一个事业心很强的人，如果进入一个节奏很慢的单位，又会觉得所有人都在混日子。 从各自的角度看，他们都没有错, 只是环境和人不匹配。 当然了，找到自己的同类待在一起固然很美好，但现实世界并没有这么理想。 大多数人找工作，首先考虑的是生活，要养家糊口，不可能每个人都慢慢挑选完全适合自己的环境。 就像一家公司几十上百人，但老板只有一个，不可能所有员工都和老板是同一类人。 所以，现实一点，我们不太可能找到完全一样的同类，但可以尽量避免去找到不合适的人。 如果能做到这一点，就已经能减少很多不必要的矛盾。 所以，今天我们的重点聊两个问题： 求职者如何筛选公司？企业又该如何筛选求职者？ 02 先说求职者这一边。 求职者找工作大都最看重工资多少，但如果你过于关注工资，就很容易忽略一些更重要的信息。我的建议如下： 首先，去查一下公司的基本情况，俗称“企业背调”。 现在企业信息都很透明，他的成立时间、经营范围、是否频繁更换法人、有没有大量劳动纠纷和其他诉讼，这些公开信息往往能反映出一家公司的经营状态。 我找供应商都要看这家公司身上背的是哪种类型的诉讼。 曾经有个很大的展览公司来我们公司推销他们的展会，一接通电话就说参加他们的展会政府补贴，补贴力度很大。 等我去查他们公司，发现他们公司名下五十多个案子，他们全部是被告，大多数都是参展企业拿不到补贴后起诉他们的。 这就意味着，这家公司的诚信很有问题。你说，这样的展览公司我敢用吗？ 对应聘者而言，如果一家公司频繁更换主体、员工投诉很多，那就赶紧走吧。 其次，再看公司到底是靠什么赚钱的。 有些公司看起来很热闹，但如果主要依赖融资输血、平台补贴、单一大客户、某个流量平台，或者政策套利，那么，一旦外部环境发生变化，他们的业务就可能迅速收缩。 真正相对稳健的企业，通常是靠真实产品和稳定客户持续产生现金流，而不是依赖短期的资本、补贴或流量红利。 所以，如果你发现有些公司的商业模式本身就稳定，也建议不要去。 当然，这类不稳定但高速变化的企业也并非没有价值，它们更适合那些愿意承担不确定性、追求机会和成长速度、能够接受阶段性波动的人。 第三，观察团队状态。 去面试的时候，不妨多看一看办公室里的氛围，员工是不是普遍很疲惫，漫不经心、摸鱼，还是每个人都在专心致志地干活。 再去查一下该公司人员流动是不是很频繁。 记住，团队的气质，永远比招聘广告更真实，更直观。

Tess文章 这些话你说完觉得没事，客户已经在想着找新供应商了 01 我很早就发现一件事，和客户的沟通不顺畅、低效，甚至彻底无效，很多时候并不是因为业务能力不够，而是在某一个很不经意的瞬间，被自己亲手搞砸的。 问题是，业务员通常并不知道那个瞬间具体发生在哪一句话上，只是后来回头看邮件记录，会发现客户的回复开始变短、变慢，最后干脆消失。 你翻聊天记录的时候会觉得很诡异，明明没有争执，没有价格冲突，也没有明显失误，但你就是知道，肯定有哪里不对。 后来我认真复盘了一下，才慢慢意识到，问题往往不出在什么大事上，而是出在沟通方式本身，更具体一点，可能就出在你不经意说出口的那一句话上。 比如我以前特别爱说一句话： 这个问题应该不大，我们之前也遇到过类似情况。 我说这句话的时候，心里想的是：别紧张，这事有经验。 但有几次，有些客户听到我这么说之后，反而开始不断追问细节，问得越来越细，细到我不得不一层一层补说明。 补到后面，我自己都开始意识到，当时并没有真的把这件事算清楚，只是下意识想稳住对方、留住客户。 结果就是，在进一步沟通的过程中，反而暴露了自己的不足，让客户对我、对这件事的信心一点点流失。 后来再遇到类似情况，我会提醒自己慢一点，先不说话，先在脑子里把风险点过一遍，确认我能不能为这句话负责，能不能承担它带来的后果，再把话说出去。 等我能很清楚地说出风险在哪儿、为什么可控、靠什么可控的时候，沟通反而变得简单了，对方也不再追着问那些边边角角。 还有些一些客户，他们对“留余地”这件事非常敏感。 你一旦开始用“应该”“大概”“先试试”这种词，对方很容易默认一件事：你把判断成本甩给他了。 在他们的判断体系里，这通常意味着不专业，也意味着合作风险。 02 关于沟通方式，举几个例子。 美国客户给我的冲击比较大。 我以前写邮件，总觉得不把来龙去脉交代清楚，对方会误解，于是开头永远是背景、现状、为什么会想到这个方案，等真正说到重点，往往已经写了三四段。 后来才发现，不少美国客户的耐心是有限的。 有一次我试着反过来写，第一句话就直接说： 如果你的目标是解决该问题，此方案是成立的； 如果不是，没必要继续。 那次客户回得特别快，而且讨论直接进入实质。 也是在那一刻我才忽然明白，他们不是不愿意听解释，而是要先确认一件事：值不值得为你的长篇大论花时间。 从那之后，我在和美国客户沟通时，会刻意少说“我们内部还在讨论一些细节，之后再同步”这样的话。 我以前说这句话说得非常自然，但后来发现，你一旦说了这样的话，对方真正困惑的并不是“你们有没有在讨论”，而是他到底算不算参与者，还是只是一个被动等通知的人。 毕竟，订单是他的，他是金主BB，你把给钱的人排除在讨论范围内，他会很不爽。 日本客户那边，我学到的是少用假设连词。 当我说“如果没有问题我们就继续”的时候，对方几乎从来不会当场反对，只是回复会变得更谨慎、更公式化。 后来我会把话刻意停在一种开放状态，说这是我们目前的理解，如果你们内部有不同想法，可以一起再调整。 结果反而是对方更愿意补充信息，甚至会主动解释他们内部在顾虑什么。 还有一句话，我现在几乎不再对日本客户说： 我这边有点着急。 不是因为事情不急，而是我很清楚，一旦你把“急”这个状态直接丢给对方，就等于在要求对方为你的节奏负责，而在他们的认知里，这本身就是一种冒犯。 法国客户则让我第一次意识到一件事：只说事实、不表达立场，很容易让他们对你毫无印象。 比如价格、交期、付款方式这些信息，你自己肯定不会觉得和“立场”有什么关系，但如果你只是机械地抛出来，对方很难判断你是一个在思考的人，还是一个只会转述信息的人。 有几次我试着在事实后面多说一句，说说我自己怎么看这个时间点，哪怕只是非常克制的一点判断，对方的回应都会明显不一样。 也正因为这样，那种“一切都可以配合你需求”的话，在法国客户面前我后来越来越少说。 因为我发现这样说，对方听到的并不是尊重，而是你在回避立场。 南欧客户那里，最让我警醒的一点是：你必须始终保持警惕。 前期大家聊得很轻松，很容易产生一种“关系不错”的错觉，但如果你后面没有及时把关键条件写清楚，对方并不会因为关系好而放松警惕，反而会开始重新评估你到底专不专业。 这些东西，没有哪一条是别人教我的，全都是在某一次我忽然察觉到客户态度变冷之后，一点一点倒推出来的。也正因为这样，我现在越来越相信一件事： 沟通里真正重要的，往往不是你说了什么，而是你在什么位置，面对谁说了啥。 今天就写到这里吧。 1月31日，Tess外贸Club线下聚会，广州见。

Tess文章 看我怎么一边省钱，一边把事给办了 01 在现在的大环境下，无论是公司还是个人，大都在缩减开支，还美其名曰“降本增效”。我也一样，也在尽量少花钱。 只不过，我对这四个字一直比较谨慎，并没有把握在降低成本的同时还能明显提高效率，但至少能做到“降本不降效”。在缩减开支之后，几乎从不牺牲效率，事情照样推进。 很多人在决定少花钱的时候会陷入一些误区，他们并不明白，问题根本不在于要不要降本，而在于你降掉的到底是什么。 我见过太多公司，一说降本，第一反应就是裁人、砍福利、盯考勤、压报销，好像只要员工日子过得难一点，公司就能自动好起来。 这类操作短期内确实能把账面压下去，但很快就会进入一种很诡异的状态：人少了，摸鱼的人多了，效率低了，产出最终变少；制度更严了，问题却更多了。 后来你再回头看，会发现他们省掉的不是成本，而是信任心和信心。 我在缩减开支的时候，几乎会针对每一笔被省掉的钱，在脑子里问自己一句话： 如果不花这笔钱，事情还能不能在差不多的时间里、不打折地完成？ 如果答案是“会”，那这笔钱在我这里就不再被当成效率成本，而只是溢价。 比如出差这件事。 我去伦敦拜访客户，打车二十多镑，坐地铁三镑多，结果是一样的：准时到达、完成会面、推进合作。 所以只要时间允许，地铁没有罢工，我几乎一定选地铁。因为我非常清楚，打车省下来的那点时间，并不会改变任何实质性的结果，而多花出去的钱，也不会让客户多给我一个订单。 你或许会把这种选择理解为“抠”，但在我看来，这恰恰是对效率的尊重，因为效率不是看你花了多少钱，而是看你有没有为结果付不必要的溢价。 同样的逻辑也体现在住宿上。 如果只是短住一两晚，我也会住酒店，但只要行程一拉长，我几乎都会选公寓。不是因为酒店不好，而是酒店提供的很多东西不是必须的，但这些东西却体现在价格上。 每天有人进房间打扫，并不会让我第二天谈判更顺利。 但能自己做饭，反而让我在长期出差时状态更稳定、更省时间，吃得更舒服，也更省钱。 常规酒店房间不能做饭，去外面吃几乎是唯一选择，而在欧美，堂食这件事本身就自带高溢价，一顿下来几十美元/欧很正常。 所以，我都是提前买好食材，把早餐控制在五美元以内，这对出差拜访客户、参加展会的结果没有任何负面影响，却能把成本拉到一个非常理性的区间。 02 这种判断方式，并不只发生在个人出差上，而是被我完整地带进了公司的日常运营里。 公司要买打印机，我会先想清楚，这东西是否参与核心竞争力，如果只是完成打印功能，那新旧机器对结果并没有本质差别，我自然会选二手。 饮用水也是同样的道理，二十块钱一桶的水，并不会让员工多敲几行高质量的字，但价格却是长期、持续、不可逆地更高，那我就会直接换成十五块一桶的那种。 员工对这种调整的反应反而出乎意料地平静，因为他们很清楚，这类变化并没有被转嫁成他们的负担，也没有影响他们的工作日常，他们心里也明白，没有哪家公司有义务一定为员工采购更贵的饮用水。 真正需要动刀子的地方，往往藏在那些“看起来很合理”的岗位配置里。 比如一家公司原本有四个文员，如果每天算下来每个人只需要四个小时就能完成当天的工作，那么，继续维持原有编制，本质上就是浪费钱。 在这种情况下，把岗位缩减成两个，同时适当提高文员岗的薪资，事情依然可以完成，而成本却会实实在在地降下来。 而对于那些真正重要、不可替代的岗位，聪明的老板反而会在整体收缩的时候考虑加薪。 原因并不复杂，这些岗位的成本从来不只是工资本身，而是一旦不稳定所带来的连锁风险。 相比未来可能出现的判断失误、交付不稳，那点加薪几乎是最低成本的风险对冲。 从整体看，公司花的钱少了，但花得更集中、更确定了。 所以，在降低成本这件事上，只要你始终把“结果是否等价”作为判断前提，降本本身就是一件正面的、积极的事情。 员工真正反感的，从来不是公司变节俭，而是公司在慌乱中，把低水平决策的后果转嫁给他们。 当他们看到管理者自己坐地铁、自己做饭、自己住公寓，而不是一边高消费，一边要求下面“共渡难关”，员工心里其实是有数的。 在我这里，“降本不降效”从来不是一句口号，而是一种已经内化的判断习惯。它不需要复杂模型，也不需要精美的PPT，只需要在每一个具体选择上保持诚实，诚实地问自己，这笔钱到底有没有在为结果服务。 很多公司之所以越降越虚弱，并不是因为降本本身错了，而是他们始终不愿意承认一个事实： 真正昂贵的，从来不是员工的工资，而是那些被默认合理、却从不创造结果的支出。 对个人而言，其实也一样，比如，你想买个AI鼠标，但觉得贵，就可以去买便宜、但质量一样的。 我们的微店上长期有一些样品机，这些产品有的是给客户打样品多出来的，有的是统一一批生产出来做市场测试的，测试结束之后回收。 这些产品回收后会被重新清洁、检测、包装，如果我们不说，再黑心一点，完全可以当新产品卖，只不过，这不是我的作风。购买链接也一直在，就是从来没宣传过。 #小程序://苔丝礼品/kDDcLpOWTpVbRRe

Tess文章 她花了1.5万广告费拿下400万订单，把代运营公司狠狠按在地上摩擦，老板也惊呆了 01 前阵子，一个业务员小 B跟我聊起一件事，她说得很平静，有点像在复述一段已经翻篇的往事，但我听着却觉得挺有意思。   她老板此前花了不少钱，请了一家看起来非常专业的代运营公司在 Facebook 上给产品投广告。 对方从一开始就很自信，账户结构怎么搭、受众怎么分、预算怎么跑、投放逻辑怎么设计，讲得头头是道。 PPT也做得极漂亮，指标、漏斗、转化路径一应俱全，看起来几乎没有任何“外行”的痕迹。 唯一的问题是，广告费烧完了，结果是零成交，询盘寥寥，就算有几个进来的，也明显不是能成交的那种。 后来小B自己花了两周时间，在网上东看一点西学一点，也开了Facebook账户，自己上手投广告。 没有请人，没有报课，也没做什么系统学习，一年下来广告费总共一万五，最后给公司带来了四百多万的订单。 这个结果摆在那里，甚至不需要对比分析，本身就已经很说明问题了。老板也算是被自家业务员狠狠上了一课，从此不再迷恋“专业”人士。 02 真正让我感兴趣的不是这个结果，而是后面我们聊到的一些细节。 我问小B的第一个问题很直接： 你觉得那家代运营公司为什么投不出效果。 她想了一会儿，说了一句很朴素的话：他们大概并不知道目标客户是谁。 小B说代运营更像是在后台“选人”，通过参数、标签、兴趣、行为去筛选，但他们并不知道哪些询盘是有意义的，哪些人就算点进来了、留言了、填了表单，最后也一定不会成交。 他们也不知道真正会付钱的客户在问什么、怕什么、犹豫什么，更不知道什么样的素材对B端客户是减负，什么样的素材对C端客户是刺激，什么样的内容看起来很努力，但其实只是在增加双方沟通成本。 我对她说的话深以为然。 在代运营公司那里，人群是参数，是标签，是后台的一行行数据。 但在她这里，人是一个个会回邮件、会砍价、会反复确认、会拖延、也可能突然打定金的真实对象，而这些差别，后台是看不出来的。 我接着问， 那你自己投广告为什么会有效果，一开始就投对了吗。 小B直接就笑了，说哪有一开始就对的，一开始也踩过坑，也烧过没用的钱，只不过烧得比较少。 她说她最早也以为素材只要“看起来专业”就行，用的是公司现成的图片，精修过的产品图、标准化的卖点介绍，看起来很像展会画册，结果发现几乎没什么效果。 后来慢慢意识到，可能问题根本不在投放技巧，而在素材本身就没有回答客户真正关心的问题。 意识到自己的问题后，她把图片换成了视频，但不是那种拍得很精致的宣传片，而是自己跑到车间、仓库、办公室，把生产、打包、仓储、办公现场全都拍了一遍，再自己剪。 画面谈不上好看，甚至有点粗糙，但她在拍的时候想的不是构图、不是节奏，而是客户最经常质疑的点在哪里，这个画面能不能少解释几封邮件，能不能让对方少问几个“你们到底是不是自己做的”。 她说那一刻才意识到，广告本身并不是为了“吸引”，而是为了提前完成一部分解释工作。 03 聊到这里的时候，我其实已经大概明白为什么她能跑出结果了。 这件事真正起作用的，从来不是视频这种形式，也不是她突然掌握了什么高阶投放技巧，而是她非常清楚自己在跟谁说话，也很清楚自己要替客户解决的究竟是哪一种不安。 我又问她，在这一年的投放过程中，有没有发现什么规律。 她说有，而且挺反直觉的。 比如春节那段时间，广告效果反而特别好，原因也不复杂，同行在放假，广告停了，人也不在线，但海外客户并不会因为中国过年就停止找供应商，她的广告还在跑，人也在，客户发来询问之后能很快得到回复。 在B端生意里，只要你一直在，只要你能迅速给出专业、明确、不绕弯子的回应，总有一天会有大鱼上钩。 她还说了一件很多人其实心里知道、但不太愿意承认的事。 之前所有人都在说，Facebook都是C端客户，很难开发B端，现实是，FB上一直都有B端客户，只是你一旦用C端的方式去说话，B端客户就会自动离开。 B端的人看广告，本能就是警惕，他们不喜欢情绪化、不喜欢夸张、不喜欢看起来太像营销的东西，他们更愿意看到真实的场景、真实的能力、真实在干活的状态，而不是被“说服”。 04 聊到最后，我问了她一个我自己一直很在意的问题： 通过这件事，你对市场上的代运营公司有没有新的看法。 她想了想说，其实也谈不上否定，只是她现在很清楚一件事，任何脱离产品和客户的“专业”，在成交这件事上，都是不太靠谱的。 代运营可能更懂平台，但他们不在成交链条里，不承担结果，也不需要为线索质量负责。 而一个长期在一线的业务员，哪怕不懂那么多广告术语，但他知道什么样的人值得继续聊，什么样的人早点筛掉反而更省时间。 确实，市场上那些看起来光鲜的“专业”机构，他们之所以能长期存在，很多时候并不是因为它真的有效，而是因为真正懂产品、懂客户、懂成交的人，往往被放在了离决策最远的位置，而认知一旦被外包，结果自然也就被外包了。 所以，本月我请小B来做这次分享。 不是因为1.5万和400万的对比有多传奇，而是因为这个过程，几乎完整地呈现了一个业务员如何在一线不断修正判断、不断贴近客户、不断降低成交阻力的真实路径，也顺带把那些披着“专业”外衣、却脱离成交现场的机构，彻底地剥了一层皮。 如果你一直觉得广告是别人的事，是外包的事，是你碰不了的事，那这场分享，可能会让你意识到，你并不是不会，只是你以前站得太远了。 如果你愿意承认，真正懂客户、懂产品的人，本来就应该站在更靠前的位置，那小B的分享，或许真的能给你开发客户插上一对不那么花哨、但足够耐用的翅膀。 1月31日，Tess外贸Club线下聚会，广州见。

Tess文章 员工离职十年后要求公司补缴社保，很多老板低估了这件事 有个工厂老板跟我吐槽了一件事。 某离职将近十年的员工，忽然回来要求公司补缴社保。 该员工当年在公司工作了两年。在职期间，她自己明确地提出，不要公司给她买社保。 理由也很现实， 她不是本地人，在外地打工只是暂时的，也不稳定，终究是要回老家的。她觉得交社保没太大意义，不如把钱直接拿到手实在。 员工要求公司不买社保这种情况，很多人都不陌生。 说句不好听的，这件事并不隐秘，甚至相当普遍。 有些员工会反复强调不要买社保，有些还会白纸黑字签一份“自愿放弃社保”的说明。 老板和员工心里都清楚，这算是一种基于现实条件的选择，至少在当时，双方都觉得这件事说清楚了。 问题出现在很多年以后。 这些年，很多东西变了。 大环境变了，人心也变了。 于是，开始有员工回头找公司，理直气壮要求补缴当年的社保，他们的说法也很直接： 法律规定了，不管当年是什情况，只要存在劳动关系，用人单位就必须缴社保。 话说到这里，其实已经不再是讨论对错的层面了，我看到的是更现实的层面，那就是补缴机制本身。 补缴完成后，即便个人承担的30%也如数交了，个人也可以退保，那一部分他可以随时以现金形式拿走； 企业承担的部分，则会进入统筹账户，与个人未来权益并不强绑定。 可能有人会奇怪，公司都足额补缴了，个人为什么要退保？ 这么闹，不就是为了让公司给自己交社保吗？如果又退保了，岂不是损人不利己？ 我只能说这个世界上存在很多损人不利己的事情，大家习惯就好。 或许那员工就是想报复一下老板，让他破财呢？ 于是，这件事在现实中发生了质变。 它不再只是“补保障”，而变成了一条可以被精确计算后去拿捏雇主的手段。 真实场景是这样的： 员工对老板说，补缴总额是三万，公司依法需要承担21000，但可以给你一个选择，你现在给我15000，我就不去仲裁，也不投诉。 一些老板开始算账，试图找到损失最小的方案。 也有人说，我在员工离职时，签过《协商解除劳动合同协议书》，里面写得很清楚，工资、补偿、社保、公积金、所有费用一次性结清，员工也承诺不再投诉、不再仲裁、不再追责，这总该管用了吧？ 从“劳动争议”的角度看，这类协议确实有现实价值，它至少在两件事上是有用的。 第一，它可以有效终结当下、已知的劳动纠纷。 如果员工事后反悔，去要加班费、赔偿金、双倍工资、未结工资，这类协议在多数情况下是能挡住的。 第二，它对“离职当时”的清算有约束。 尤其是在员工签字、收款、确认“结清”的情况下，仲裁员和法官通常不会轻易推翻。 但问题恰恰出在社保上。 因为社保从来不是一个普通的“费用项目”。 在现实司法实践中，社保有几个非常麻烦的特性。 第一，它被认定为法定义务，义务，义务(重要的事情说三遍），而不是双方可以自由处分的权利。 也就是说，不管你们当年怎么协商，不管是“同意不交”还是“一次性结清”，这不被法律认可。 义务就是你必须做，不做就要要受到处罚，就像你不赡养老人，不抚养未成年子女一样，如果当事人不起诉，那就没事。 一旦老人和小孩起诉你，你就得履行义务，连挣扎一下都不行。 第二，它往往被认定为持续性义务。 哪怕劳动关系已经解除，只要存在历史未缴，就可能被要求补缴。 这也是为什么员工可以在离职多年后再回头。 第三，也是最关键的一点：“放弃社保的承诺”，会被直接视为无效条款。 于是就出现了一个非常拧巴的现实，同一份协议，在工资、补偿、赔偿这些问题上没有太大争议；一旦涉及社保，就开始失灵。 这并不是合同写得不严谨，而是这条线已经被单独拎出来了。 那是不是意味着，老板签这种协议就毫无意义？ 也不是。 更准确的理解方式应该是，这类协议解决的是横向纠纷，而不是纵向追溯。 说得直一点，它能防住员工当时反悔，但未必防得住多年以后，规则替员工回头。 所以，真正的问题，不是“这份合同行不行”，而是你能不能指望一份合同，去对抗一个已经发生变化的规则环境。 如果老板把希望全部押在签个协议就万事大吉，那大概率是要失望的。 反过来，如果把它当成风险管理中的一环，而不是全部，它依然是有价值的。 真正能降低风险的，从来不是某一条条款，而是你的用工结构，有没有跟着环境一起调整。

Tess文章 你只是打了一份工，又不是卖身给公司了 01 有人看到员工离职若干年后，仍然和老东家的客户有联系，且在为老东家的客户拓新品，觉得这个员工是在贩卖老东家的资源，不道德。 今天我们来聊聊离职后，在不损害老东家利益的前提下，能不能使用在老东家积累的资源为自己谋利。 我觉得这个问题很有代表性。它真正暴露的并不只是一个道德判断，而是很多人对职业成长和商业现实的理解。 先说一个事实。 一个人之所以会随着时间推移，职场资源和技能越来越多，是因为他在不断接触不同的人，不断学习新的东西，然后把这些经验一点一点累积下来。 如果不是这样，那所谓的职业成长就不成立。 要不然，难道你在 A 公司学到的行业认知、客户判断、沟通方式和决策逻辑，在离开 A 公司之后就应该自动清零吗？ 换一家公司，大脑就要格式化重来吗？ 现实世界显然不是这么运转的。 没有任何一条规则规定：我在 A 公司累积的技能和经验，即便不伤害 A 公司的利益，仍然严禁在别的地方使用。 真正需要被限制从来不是人带走了能力和经验，而是那个人动了不该动的那一部分。 那么，什么是可以用、而且理所当然可以用的？ 你在老东家学到的行业理解和判断能力， 你对客户采购流程、决策逻辑、预算节奏的理解， 你在长期沟通中形成的谈判方式、表达能力和拆解问题的能力， 你个人建立起来的专业口碑、信任关系和职业声誉， 以及你对某一类客户真实需求的理解， 这些东西，本来就属于个人。 它们一旦进入你的大脑，就不可能被回收，也不应该被回收。 如果一个人换了公司，就被要求以前学到的全部作废，那职业积累这件事就是个伪命题。 那什么是明确不能用、也不该碰的？ 在职期间飞单、 利用未公开的内部价格、成本、合同或客户数据，把已经确定属于原公司的存量订单转移给第三方， 在同品类、同客户、同价格带进行针对性截胡， 或者通过信息不对称破坏原有合作结构，让原公司产生实质性损失。 这些行为，一旦发生，其实就没有什么讨论空间了。这不是道德问题，是违法行为。 所以，能不能用，真正的分水岭，其实只有一个词：存量，有没有动到已经存在、已经属于原交易的那一部分。 如果没有动到存量，很多关于“能不能用老东家资源”的争论就是个伪命题。 02 再往下说一句很多人不太愿意面对的现实。 增量，从来就不是任何公司的私产。 新的产品线、新的技术、新的解决方案、新的市场，本来就在不断变化。 客户是否愿意听你介绍一个新东西，决定权从来不在前公司，而在客户本人。 如果一个人已经离职多年，和前公司赛道不同，不构成直接竞争，也不伤害原有合作结构，只是基于自己对客户需求的理解，为客户提供一个新的选择。 那么，这在成熟的商业世界里，这是一件非常正常的事情。 有些人对离职员工和老东家的客户继续接触如此敏感，是把三件事混在了一起： 把员工能力当成公司资产， 把客户当成永久私产， 把职业流动当成道德背叛。 但现实并不是这样。 真正有价值的客户，从来不是被谁占有的资源，而是会选择更懂他、更能解决问题的人。 如果一个人离职三年、五年，客户还愿意听他介绍新品，那说明客户认可这个人的判断力和专业度，而不是他名片上的公司名字。 所以你会看到一个很有意思的现象：同一个案例，不同的人，得出的结论完全不一样。 就如同这个简历：

Tess文章 不限年龄和性别，远程办公，月薪6000 我不招传统业务员，也不需要你成交订单。 我只需要一个人，帮我做一件非常具体、非常清晰的事，那就是寻找AI鼠标的目标客户。 一、【我能提供的】 (1) 不需要每天来公司，远程为主，有必要才来公司。 (2) 提供客户搜索 + 群发邮件工具+公司邮箱。 (3) 固定底薪：6000 元 / 月；双休。 二、【你要做什么】 a. 在海外市场寻找潜在客户或渠道商； b. 与对方建立真实联系； c. 判断对方是否对产品或合作方式有实际兴趣； d. 将你认为“有价值的潜在客户”整理好并交接给我； 成交、报价、谈判，全部由我来负责。 三、【你需要交付的】 每个月不低于20 个有效潜在客户，并附完整沟通记录。 有效潜在客户标准： 1) 有明确公司主体和联系人。 2) 有真实互动（非自动回复、非模板寒暄）。 3) 客户对产品或合作方式表现出兴趣。 4) 经我确认，值得进一步沟通。 同时需完成基础公司背调，包括：  主营业务  主要市场  员工人数  成立年份 近三年销售额（公开信息或合理区间） 四、【这个岗位适合谁】 能独立找信息、找客户；  英文沟通OK； 有独立主动开发客户的经验； 擅长使用AI工具； 擅长使用Excel； 做事细致，不糊弄； 接受结果导向，不表演勤奋； 五、【需要提前说清楚的】 客户资源统一管理，不存在抢客户问题； KPI

Tess文章 2025外贸圈最后的盛宴 下面是本月Club年会的分享嘉宾，以及他们分享的内容简介。 本次年会，我们需要花一天的时间搞解决5个问题： 01 工具底座：钱怎么安全、高效地流 (Tess） 02 降本增效：红海里怎么摆脱平台榨干（X女士） 03 战略刹车：什么时候该慢，什么时候别冲（Z先生） 04 现实落地：如果你还是要走，第一步怎么走（L女士） 05 风险托底：一切失控之后，还有没有活路（A先生） 01 搭建全球自由收付款系统   分享嘉宾：Tess   分享主题和内容参靠文章：一个 SOHO，如何搭建了自己的全球自由收付款系统 02 中小企业的降本增效方案   分享嘉宾：X女士 X女士不是外贸圈里那种动不动就成交大订单的“大神”。 她是一家小公司的老板，做的是典型红海产品，没有技术壁垒，也谈不上品牌溢价。产品放到国际站上，和几百、几千个同行并排，谁也不比谁更好看。 她很早就意识到一件事： 在红海里，比产品更重要的是你怎么被客户看见，因为只有被看见才可能被选中。于是，她花了大精力在运营上。 在国际站这个80%企业不赚钱的平台上，她每年控制在20万以内的投入，却能稳定拿到500多万的订单。 她的帐算得很清楚，产品利润只有10个点，20万成本对应50万利润。 在同行还在抱怨平台割韭菜的时候，她已经让平台割不动她了。 猜到她要分享啥了吗？ 肯定没猜到， 她想分享的是中小企业的降本增效。   降本是配角，因为大多数老板都知道怎么省钱，主角是怎么“增效”。   当很多人还在纠结“要不要继续投平台”时，她已经把这套经过验证的运营方法，整理成了一套可复制的模型，并以付费的方式，对外出售。 于是，一件奇妙的事情发生了，她用同一套能力，既赚了订单的钱，又赚了认知和方法的钱。 这次他来到 Club不是来卖课的，而是选择把这套方法，完整、免费地交给我们的会员。 期待X女士的分享。 03 企业出海的风险和机遇   分享嘉宾：Z先生 Z先生，1995 年开始做外贸。在很多人还不知道“外贸”这两个字怎么写的时候，他已经在和海外客户打交道了。 三十年下来，他在中国、美国、西班牙、乌兹别克斯坦设有公司或工厂。 在海外拥有自有品牌，中国本土做到行业头部， 仅乌兹别克斯坦的工厂就占地 2400 亩，如今已经该国最大的卫浴生产基地。

Tess文章 好员工的巨大破坏力 01 不知道大家有没有发现一个很有意思的现象：让公司莫名其妙亏钱的人，很少是“坏员工”。 坏员工一点都不可怕，由于他们很容易识别了，老板要么换掉他，要么修理他，要么防着他，他无法兴起太大的风浪。 事实证明，真正让公司暗暗失血的人，很可能是老板最放心的那拨人。 这些人看上去勤勤恳恳，本职工作也做得挺卖力，老板既放心也信任。 他们主观上对公司也无恶意，甚至很多时候，工作比别人还上心。 但他们身上往往藏着一个老板看不见的“盲区”，一旦撞上，往往能让公司损失掉一笔本来伸手就能抓住的、非常可观的利润。 讲一个真实案例。 有个业务员 A，平时特别省心，做事稳，客户跟得紧，也肯开发客户。你把客户丢给他，他有能力给你一个漂亮结果。 这种员工，不夸张地说，哪个老板不喜欢呢？ 有一天，一个合作多年的老客户来问他： “你们能不能做某款新产品？如果能做，我就发样品过去测，测过了今年会有不少订单。” 这句话听起来就是捡钱，毕竟客户信任在那儿，能力在那儿，只要接住了，订单自然就来了。 但 A 心里非常清楚： 这款产品不是他的，是同事 B 的品类。客户一旦下单，他拿不到提成，还要和 B 共享客户。 而共享客户意味着：别人也能接触这个客户。 于是 A 做了一个非常安静的动作，他说： “这款我们做不了。” 没有冲突，没有异常，没有任何“明显的错误”。 他只是轻描淡写地让这个机会停在门外，然后继续勤勤恳恳地做他负责的那一块。 你根本挑不出他哪句话有问题，也很难说他做错了，但客户很自然地转头去别家公司下单了。 对于公司来说，那本来稳稳能落袋的一条新产品线、未来可能几十万甚至更多的利润，就这样被一句“做不了”给关掉了。 而 A 呢？ 工资不变，提成不变，绩效不受影响，口碑依旧很好，老板照样觉得他比很多人都稳。 02 你看，团队里最危险的事情，从来不是坏人捅你一刀，也不是蠢人拖你后腿，而是一个表现优秀的人在关键节点轻轻一个选择，“啪”，就把公司未来的大门关上了。 我讲这个例子，不是为了批判 A。 人性就是这样，天然会朝自己的利益倾斜。 你不能要求员工在没有任何收益的前提下，还全力推动一件“别人能赚钱”的事，或者要求他们“为了公司好”去牺牲自己，是反人性的。 所以，很多公司的很多损失是隐形的。 你以为那个努力开发客户的员工，是公司的增量来源，实际上在某个关键节点，他可能是阻碍公司业务拓展的那个人。 这个问题，需要老板们认真想想。 公司出了这种问题，想解决问题不是从员工身上下手，而是要去改激励机制。 因为你不能靠期待解决问题，只能靠制度把人性导向你想要的方向。 作为老板，最好要把员工的利益和公司的利益绑在一起，否则他们永远会优先考虑自己的那一份。 当然，职场里确实有一些人，愿意在没有直接收益的时候也让公司受益。 这种人看着很傻，但从长远来看，他们得到的回报会远远大于付出。 如果你公司里恰好有这样的人，请一定对他们好一点，保护他们，给他们资源。 公司真正能走多远，靠的不是那些外表勤奋的人，而是那些主动把公司当自己事来做的人。 说到底，一家公司能不能活得好，很大程度上取决于： 当机会正好路过你家门口时，你的员工是愿意把门打开，还是觉得不关他的事，让它自己从门缝里溜走。