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Tess文章 B端客户的高级人脉圈，真正的入口在这里 01 看到一个指点江山的大神说，开发B端市场的外贸业务员想要突破业绩，就得对接到客户的高管，链接到高端人脉。 他还还给了很多所谓到接触到“高端圈子”的方法，什么参加高端酒会啊、高端培训啊、慈善晚宴之类，不为学到啥，只为认识谁。 感觉这位大神应该没咋做过外贸。 我倒是因为长期在开发外贸B端客户的一线，有一点心得。 这里分享一下，你要是看着有用就拿走用。 开发B端客户之前你要先搞清楚两件事， 1、你卖的是什么， 2、卖给谁。 一些标准化产品，比如办公耗材、常规零配件，多数时候，高管根本懒得搭理，这类单子就是采购部那帮sourcing和主管就能决定。 但是呢，一些高价值或者战略型产品，如系统方案、设备，没有高管拍板，订单根本落不下来。 而且，公司大小也很关键。 在中小企业，搞定老板基本等于搞定订单，老板说明天下单那就是明天下单。 只不过这样的订单大小不一、稳定性也不是特别好。 在大企业，程序就复杂得多。 采购部、市场部、研发部、法务部，以及各个部门的主管都会介入，流程繁琐，但单子稳定。 真正开发过大B的人都知道，不同的部门和人都是在不同的时间段介入的，到了最后，一封邮件会从最初的一对一，到抄送给十几个人。 所以，你想去开发B端客户的第一步不是上去就推销，而是要确认你的产品跟客户属于哪种组合。 只有这样，才能在推销自己和产品的时候，有的放矢，知道该说什么话，到了哪个阶段。 02 再说下外贸B端的人脉。 很多业务员喜欢炫耀自己社媒上有都少好友，好友数量只能说明你链接到了对方，距离对方成为你的人脉还有很长的路要走。 我做了这么多年B端外贸，我把人脉分三类： A,客户圈 搞定话事人和执行层，和他们建立良好的关系，保证单子落地。 B,同行圈。 人家都说同行是冤家，我觉得同行是可以合作的。 很多时候，A供公司做不了的订单给B公司做，两家公司都能赚到钱，客户的问题也解决了，皆大欢喜，挺好。 所以，我有很多同行好友，有空就聚一下，聊聊业内动态、八卦、客户，很容易做到资源整合，也能知道哪家又在搞价格战，哪家生意好，哪家快不行了，哪个客户最近在到处询价等等。 C,跨界圈 律师、会计、货代、认证公司、验货机构，这些人能随时为你的工作保驾护航。 怎么说呢，我坚定地认为人脉不是混圈子能混出来的，而是你能持续给别人带来价值换来的。 当别人觉得“认识你=能接触整个行业资源”，你就成了圈子里的节点。 对，我说的就是现在的我，哈哈哈。（相关阅读：价格只是同行的零头，他们是怎么活下去的？） 03 做B端，短期来看，成交最重要； 长期来看，角色转换更重要。 你不要只想着: 我怎么卖， 要转向: 客户怎么通过我赚钱。 当你能帮客户解决问题、节约成本、赚到利润，你就不再是供应商，而是战略合伙人。 至于高端人脉，说白了，就是别人觉得“跟你打交道有价值”，自然会把你带进他们的圈子。 最后说一句， 业务员的高阶成长分为三步， 先学会判断成交逻辑 ， 再深耕有价值的人， 最终完成角色转换。 走到这一步，你就会发现，你不再是那个追着客户跑的业务员，而是客户追着想和你合作的伙伴。 所以啊，下次再有人跟你吹酒会慈善晚宴，不妨先问一句，哥们儿，你上次成交是啥时候？ 今天就这样啦！

Tess文章 厉害员工和弱势老板这样合作，是王炸 01 先说个扎心的现实，很多老板嘴上喊求贤若渴，但心里最怕的，就是公司来了一个比自己强的人。 为什么？ 因为怕被架空、怕不可控、担心手下那个能人把客户带走，甚至把公司的人也带走，怕有一天连公司都不是自己的了。 这种心态特别常见，也能理解。 但是，公司想发展壮大，总得找高手加入，而老板也不太可能哪方面都是全公司最厉害的。 这么看的话，事情似乎陷入了僵局。 本着“发现问题、分析问题、解决问题”的路子，我们今天试着把这个问题解决一下。 高手的价值是啥？ 高手能把公司的整体能力直接拉升一个台阶。 高手能帮你突破瓶颈，让公司有机会进入你一个人永远到不了的圈子。 和高手共事，会被逼着成长，就像下棋遇到比你强的对手，哪怕输了，也能涨棋力。 那么，老板面对高手，要怎么应对？ 我觉得至少有三个心态要调整： 1. 边防边用高手不能盲目信任，但也不能完全防死。你要给他发挥的空间，但也不能完全让他放飞自我。 总而言之，老板是放风筝的人，那根线要握在自己手里，能控的地方控住，不可控的地方提前想好预案。 比如我，随时做好众叛亲离的准备。 就连Club每次线下聚会，也会做好嘉宾临时都来不了，或者会场被酒店在聚会当天单方面取消的准备。 2. 利益要清晰高手不是廉价劳动力，你要么给他钱，要么给他权，要么给他名声，别想着花白菜价用顶尖的人。 高手不怕辛苦，而是讨厌被低估。 你尊重他的价值，他才可能跟你玩长久。 一句话，高手用得好，可以变成公司的良性资产；用不好，是祸害。 至于结果如何，关键在老板自己有没有胸怀和手段。 02 接下来说说下属。 如果遇到比自己弱的老板，该怎么看老板。 很多人一看老板能力不行，心里就忍不住想：哎呀，跟着他没前途啊，我自己单干不就行了？ 结果呢，真跳出来才发现，原来创业比想象中难一百倍，自己还不如那个傻X。 所以，当你觉得老板是傻X的时候不妨想想，为什么这个傻X能当你的老板，你那么厉害，咋不当傻X的老板？ 因此，遇到比自己弱的老板，第一反应不是鄙视，而是看清楚他能给你什么平台和资源。 也许他能力一般，但他有人脉，有渠道，那是你一个人永远搭不上的。 也许他业务不精，但他能兜住风险，有现金流，有公司资质，那也是护身符。 对下属来说，聪明的做法是： 有发展前途就合作，借老板的舞台，把自己的长板打磨到极致。 没前途就随缘，别硬耗，找个时机转身也没什么大不了。 下属最大的本事之一，就是让老板放心。 你让他觉得有安全感，他反过来也会给你更多空间。 反之，如果你天天让他提心吊胆，不管他强不强，最后都会把你卡死。 这是人性，谁都改变不了。 和人性对着干的人，一般都死得很惨。 另外，别管你多厉害，在老板面前，最好放低姿态，不要太嚣张，甚至放下身段。 有时候，姿态放低，不是示弱，而是以退为进，为自己谋划更长远的利益。 03 说到底，老板跟高手相处，考验的不是对方，而是自己。 高手在每个公司都会出现，但不是每个老板都有能力留住或者驾驭。 真正好的领导，不需要比所有人都强，你只要有两样东西：格局和手段。 有格局，才敢用比自己强的人，不嫉妒，不打压。 有手段，能把利益分清楚，把边界划清，让高手既能飞，又飞不出你的系统。 老板真正的价值，不在于样样比下属强，而在于能整合比自己强的人，为我所用。 如果身边都是庸才，公司顶多就是个小作坊。 如果身边都是高手，哪怕老板自己有短板，公司也能被托举上去。

Tess文章 “去社保化”的新型工作模式都在这里了 01 9月1号，强制缴社保的政策正式落地。 个体户、中小微企业老板们集体哀嚎，哭诉最后那点微薄的利润也要被社保吞掉。 但人不会被尿憋死，企业也不会被社保憋死。 今天聊5个案例，合法合规，不玩猫腻，既能帮企业省社保成本，还能让员工到手更多。 1. 老张的俩前台。 老张开了家健身房，上午8点到12点是私教课高峰，下午4点到8点是下班族高峰，中午人少得连麻将都凑不齐两桌。 于是，他找了两个前台小妹，一个上午班、一个晚班，各干4小时，时薪20元。 她们属于钟点工，只需签劳务合同工，公司不用交社保，省下一大笔钱。 还听说有两个健身房之间共享自己的前台小妹，原因是这俩小妹表示想要多点现金在手上，不想交社保。 老板当然也是不想交的，但为了不给自己找麻烦，预防前台小妹未来变脸告自己，就变通了用工模式。 于是，健身房的老板就把时薪提高。 结果就是，小妹每月可以多拿几百块，且可以自行决定钱花到哪里，可开心了。 2. 摄影师小李。 小李是婚礼摄影师，原本是某影楼的全职摄影师，公司要为他交社保，他的工资每个月也要扣几百块交社保。 后来影楼和他改签“摄影承揽合同”，按场次结算。 根据规模、客户要求，还有客户的打分，一场婚礼给摄影师1000-3000元不等，做完一场，结算一场，发票走他自己注册的个体户。 结果影楼不再缴社保，节省了成本，也避免了淡季养闲人的负担，小李的收入也更高了。 由于拿到的钱和用户评价挂钩，小李工作积极性更高，平时也更主动去提高自己的业务能力。 其实，小李不止跟一家影楼签合同，影楼也不止跟小李一个摄影师签合同。 影楼和摄影师之间的合作，让各自的利益最都大化。 3. 退休返聘+杂工协助。 老陈60岁退休后闲不住，去一家公司当门卫，签了劳动合同。 考虑到老陈经验丰富、年龄偏大、精力不济的因素，为了让工作效果更好，公司为老陈请了刚毕业的小陈去当临时工搭把手。 老陈忙不过来的时候，小陈就来帮帮忙，按小时结算，一个月赚几千块是可以的。 这样的话，小陈和老陈的工作一起解决了，企业的用工成本并没有增加。 4. 设计师小美的幸福生活。 小王的公司在广州，招了一个成都的设计师小美，小美不用去公司，也不用实时在线，时间自由，只按项目结算，工作不耽误带娃。 公司和小美的合同写的是“平面设计承揽协议”，每个设计稿800元。 小美不在广州社保覆盖范围内，公司不需为她缴本地社保，只在合同结束时一次性付款。 5. 美容院的技师。 林姐开了美容院，技师多，但流动性大，交社保等于把钱打水漂，员工和老板都不满意，只有第三方满意。 于是，她根据实际情况，让技师按需上班，技师只做预约制、每天高峰段接客，不满全日制标准（每日≤4小时，或每周≤24小时）。 结果，时薪提高，技师到手钱反而更多，美容院和技师都省去了被强制交社保。 02 总体来看，有5种模式的工作可让劳动者拿到更多钱，劳动者自行决定是否交社保。 A、工时可切割，业务有明显高峰、低谷，能拆成半天班、小时工。 比如：早餐店早高峰、咖啡馆下午高峰、健身房上下班时段。 B、成果可交付，工作成果能量化验收，而不是靠坐班打卡。 比如：业务、设计、剪辑、翻译、写作、线上客服。 C、流动性大，员工替代性强、短期上手快。 比如：促销员、临时导购、餐饮兼职。 D、可远程，不需要每天到现场，管理依赖线上系统。 比如，程序开发、平面设计、直播运营。 E、季节性强用工需求随季节或活动爆发，淡季几乎不用人。 例如婚庆、展会、农产品采摘、双11快递分拣。 降社保不是逃责任，而是用更聪明的用工方式，让钱用在刀刃上。 老板少花冤枉钱，员工多拿实打实的现金，社保局可能不高兴，但企业和员工会活得更久。

Tess文章 这样算提成，才让老板和业务员都觉得赚了 01 在聊提成模式之前，我们先得搞清楚两个概念：毛利和净利，以及生产型企业和贸易型企业在计算它们时的区别。 很多业务员觉得自己业绩不错，公司应该大方分成。 但等财务一算账，公司可能并不赚钱，然后就去找业务重新商定提成模式。 此时，业务员会非常不爽，觉得公司背信弃义。 公司也很难受，因为不改提成模式就要亏钱。 这背后的原因，就是核算方法最初没选对。 举个例子：假设你是贸易公司，从工厂进货一台机器，采购价是 1000美元，运费+保险费等共 100美元，你卖给客户 1500美元。 毛利 = 1500 – 1000 – 100 = 400美元（未考虑税费） 净利 = 毛利 – 人工、办公、差旅、税费等一切开支。比如人工和管理成本共 200美元，税费 50美元，那么净利 = 400 – 200 – 50 = 150美元。 如果你是生产型企业，还需要先算生产成本（原料、人工、能耗、折旧等），再加上物流、销售等费用。 此时，毛利的计算会更复杂。 但净利同样是扣除所有支出后真正剩下的钱。 如果你连毛利和净利的计算方法都搞不太清楚，公司估计很难真正赚到钱。 最典型的，毛利高不等于公司能赚到钱。 我见过一家做五金配件的工厂，业务员按毛利提成。 一笔订单毛利率30%，看似很高，业务员开心领了提成。 但这批货为了抢单给了客户超长账期（O/A120天），工厂为垫资金借了短贷，利息成本吃掉了大半利润，价值半年内的汇率变化，分完业务员的提成后，最后公司几乎不赚钱。 还有一家贸易公司，业务员为了冲销售额，接了一单几乎没利润的出口业务。 表面上销售额冲高了，实际上公司为这单付出的人工、沟通、售后成本反而亏钱。 这些情况在外贸圈非常普遍—，当提成口径和公司盈利不一致的时候，这样的提成模式就是不可持续的。 而一个合理的、健康的提成模式，首要标准就是公司和员工都满意，且可以持续。 02   外贸业务员提成方式比较常见的有四种： 1. 按销售额提成 优点：简单直观，激励效果快。 缺点：只看金额，不看利润，容易赔本冲业绩。 这种模式适合毛利率稳定、需要快速做大规模的公司。 2. 按毛利提成 优点：兼顾金额与成本，防止亏本单。 缺点：忽略运营、管理等间接成本，可能账面赚钱但实际亏钱。 这种模式适合毛利差异大、议价空间多的行业。

Tess文章 我那个年薪百万的朋友说：职场筛掉的，是追求完美、又有责任心的人 01 有个朋友，在某家大企业任职，年薪超百万，在公司算是一人之下万人之上。 他手下管着几百号人，直接向他汇报的中层就有十几个，算是绝对的职场精英。 昨天聊到员工管理的时候，他问我：“你知道最难管的员工是哪种类型吗？” 我想了想，说：“是不是那种想法特别多的‘刺儿头’？” 他摇头说：“不是。 刺儿头只要能让他心服口服，很容易培养成忠心耿耿、能独当一面的‘大将’。 真正难管的，是那种内耗型员工，内心敏感、做事没有重点，还总是过度解读别人的意思，浪费时间又低效。” 末了，他又补了一句： “这种人，看着细心尽责，其实在职场上没什么前途。” 我很赞同朋友的观点，因为我就不是个内耗的人，正因为不内耗，才特别能看懂内耗型人格的死穴。 确实，内耗型人格走上高位的机会几乎为零。 原因很简单，高位的核心竞争力是决策、执行、带人，而内耗恰好会把这三样全部消耗掉。 举几个例子，请大家对号入座。 案例1：分不清重点 公司临时要做一个跨部门的提案，时间紧得很。 外放型的人三天收集资料，三天做方案，第七天直接去谈判，搞定。 内耗型的人三天纠结PPT封面用蓝色还是绿色，两天征求十个人的意见，又用两天改标点符号。 等他的方案出来，机会早就被别人抢走。 这种人不是说他不努力，而是努力错了方向，有点像用打火机去烤全羊的感觉。 案例2：内心戏太多。 新机会出现，市场窗口期只有一个月。 外放型业务员当天就去见客户，争取尽可能多的订单。 内耗型业务员心里打鼓： “这样去拜访客户会不会显得太急？ 我再准备多一点资料。” 。。。。。。 等他准备好，机会已经没了，客户被别人签了。 案例3：信任感缺失。 领导问：“月底能交付吗？” 内耗型的人先抛出十个顾虑：“A环节不稳，B供应商可能拖延，C客户还没确认……” 领导要的是结果，不是困难清单。 你顾虑说得越多，他越觉得你没把握，转头就把项目交给那个直接说“能”的人。 这种人老是让我想起一类供应商，你问他能不能一个月交货，他不说能，也不说不能，而是在哪里逼逼A配件厂的问题，B配件厂很难搞。 他们的思维好像永远不和你在一个频道上，如果有的选，绝对不会和这种人合作。 案例4：没有战略视角。 资源有限时，聪明人会集中火力攻最有可能带动全盘的人或事。 内耗型的人看不到这些，把资源平均分在不重要的事情上。 举个例子，我开发客户，首先会搞清楚谁能在订单里有话语权，然后我就会针对这个人下功夫，而不是随便捞一个对方公司的邮箱和一个普通工作人员的社媒账号就开始发力。 对业务员来说，精力分配到哪类客户身上，是成败的关键。分不清主次，结果自然不会太好。 高位看的是棋盘，内耗看的是棋子； 棋盘上的高手，从不跟无关的棋子纠缠。 02 内耗的另一面是太较真。 太较真和内耗是一体两面。 很多内耗，都是从“太较真”开始的。 责任心过重，结果什么事都往自己身上揽； 追求完美，就是改方案到凌晨三点只为换个标点； 思虑太多，还没开干就预演十种翻车场景； 性格敏感，别人一句无心的话能琢磨三天。 久而久之，要么掉进无休止的自我拉扯， 要么活成职场老好人，别人下班了你还在救火，别人犯错了你替他兜底。 职场老好人能有什么前途呢？