01

尾款已经付清，供应商突然不发货了。

如果你是买家，会怎么办？

这是一件真事。

贸易公司A接了国外客户的订单，交给国内工厂B生产。订单顺利完成，客户付了尾款，A收到钱后，也随即把尾款付给了B。

随即，A联系了货代准备装柜，但工厂老板说：

不好意思，我们不能发货。

理由是，老板和跟进这笔订单的业务员发生了冲突，老板为了惩罚业务员决定不发货。

你没有看错，老板和自己的员工闹矛盾，拿已经付清货款的客户出气，想通过这种方法，惩罚自己的业务员，再给客户一点color see see.

业务员无所谓啊，反正已经跟老板闹翻了，但贸易公司A却慌了，发不了货，咋跟客户交代呀。

于是，A开始求情。

先求业务员，再求老板高抬贵手，全程卖惨，说如果不发货，国外客户会告自己的。

但，然并卵,无论是业务员还是老板，都对A的诉求无动于衷。

后来，A找到了律师，写一封律师函，拍照发给工厂老板和业务员，同时寄到工厂，把快递单号也发给他们。

他再买好车票，拍视频告诉对方，准备带律师去现场取证，把收齐货款却拒绝发货的事实固定下来，追究违约责任，并就由此造成的损失提出索赔，还会把事情经过和相关视频发布到网上。

律师函、车票、律师的视频发过去，工厂当天就发货了。

老板和业务员的矛盾是否解决了没人知道。但至少，他们不再坚持拿这笔订单来给客户一点颜色看看了。

02

说一下我的看法。

第一点：在契约精神不强的地方，默认所有人都是不守信的。

很多人会把我这句话理解成要把所有人都当坏人，但我不是这个意思，而且这么理解很危险。

因为如果你的表现是事事留后手、处处带敌意，对方也不傻，是感觉得到的，这样不利于对方配合做事。

正确的说法是：我不需要判断你是不是好人，但我可以设计一个公开的流程，这个流程确保你是坏人的时候也能保护我的利益。

具体到这件事，如果A预设工不守信，他本该提前约好货柜车，人到工厂，验完货当场付款，付完款当场把货拉走，钱货两清。

这个动作对好人和坏人一视同仁，不冒犯任何人，只针对一个具体的操作流程。

A被捏住的根源是尾款付得太快，他把履约的凭证换成了对方的善意。

实际上，对方善不善，你不会知道的。

03

第二点：遇事先冷静，大部分问题的答案，不在你盯着的那个地方。

A起初把力气用在怎么让工厂发货，全无进展。因为真正的解不在那儿，而在“怎么让他不敢不发”。

至于冷静，这个真的要看人。

人在恐慌的时候脑子是乱的，甚至是一盆浆糊。要从那个状态里出来，你就得静下心来，按照《外贸案例50例解析》封面上写的那样：发现问题、分析问题、解决问题。

脑子里要出现四个问题：

1.对方到底图什么？

图钱、图气、图客户，还是他自己也被别人卡着？

2.他摆烂不作为，成本是多少？

如果答案是零，那这件事的解法必然是把这个零变成正数。

3.我手里还剩什么是他在乎的？

4.我最坏能承受到什么程度？

04

这篇文章的读者里一定有工厂老板。

我不想只写怎么治工厂，也没意思，但我可以替老板们算一笔账。

以本文中的老板为例，他为了出一口气，赔掉了一个长期客户和自己的名声。这个代价，他到今天可能都没意识到自己付过。

A是绝对不会再给B订单了，因为风险太大了，老板的情绪也太不稳定了。

老板以为在罚员工，其实是在拿公司的资产给自己的情绪买单。

最后提醒一句，

这次A之所以能赢得这么干净，是因为这件事干净。

工厂收了全款不发货，一个字的解释都编不出来。律师函之所以有威慑力，是因为它根本不需要论证。

换个场景，同样的招式会没有效果，比如质量争议、验货标准模糊、交期口头变更、账期各执一词。

只要事情里有一丝”我也有理由”的缝，对方就硬得起来，因为他可以对所有人说是你们先不讲理。

所以，大家应该花力气把做事的标准、变更、确认这些最容易扯皮的地方写清楚。

只要事实清楚，没有一丝一毫的误解，问题解决起来就不会那么麻烦。

今天就这样吧。