01

小G来自贸易公司，说了她当下的困境：

一个合作多年、一路扶持起来的美国客户，每年向她采购约两三百万美元。现在提出包括现有产品在内，以后都由客户直接联系工厂、直接付款，小G继续负责供应商开发、谈价、验货及生产出货协调，报酬改为固定服务费或佣金。

客户还希望小G公司的其他美国客户，也交由他们来对接。

问题是，这个客户此前有过拖款和索赔争议，在小G拒绝了一些要求之后，已经开始通过其他贸易商向同一家工厂采购。

小G犹豫的是：

面对一个正在寻求替代渠道的大客户，是否应该进一步开放供应链？

如果交出交易和付款的控制权，自己继续承担采购管理工作，该如何保障收入，又该如何拒绝交出其他客户？

她还特别提到，我以前写过会让客户和工厂直接沟通，她很认同这种做法。但她仍然担心自己这样做风险很大。

针对小G的问题，我的答复如下，如果你的有些客户也在蠢蠢欲动，可以看一下，仅供参考。

02

这件事我给不了小G一个标准答案，答案取决于几件只有她自己知道的事。

我能做的，是帮她把局面看清楚，把该她回答的问题摆出来。

先澄清一个误会。

我确实让客户和工厂直接沟通，这样能把我从琐碎的跟单事务中解放出来，把精力放在更有价值的事情上。

但，出口主体一直是我来指定的，钱和单据都经过我。

我开放的是沟通，不是资金流。

小G的客户要的是钱绕过她，这是两回事。

钱不经过她，她就只剩下服务，服务费能不能收到，全看对方愿不愿意给。

以客户过去的表现，拖欠、索赔，未来的服务费会被拖欠吗？

自己不掌握钱，其他的事情会不稳。

其次，问题的本质。

客户已经通过别的贸易商在同一家工厂询过价，这就意味着，他对小G的利润不满了，他拿来比价，想搞清楚小G到底赚了多少，这可以是未来谈判的很重要的筹码。

客户现在要的不仅仅是钱，而是要把控制权收回去。

顺便说一句，我有个客户，因为我的存在，他的采购部从6个人裁到2个，效率还更高。

他付我佣金，比养4个全职员工便宜得多，这笔账他算得清，所以从来不会想收回什么。

小G的客户估计是算来算去觉得自己亏了，这才想要改变合作模式。

03

想有明确的解决办法，得先问自己几个问题：

1. 失去这个客户，公司撑得住吗？多久能把缺口补上？

2. 工厂心里认的是你，还是这个客户？

3. 你手里哪些牌是绝对不能出的？

这几个问题答清楚了，该强硬、该忍、还是该止损，自己就知道了。

无论强硬还是退让，这个客户的订单大概率都在慢慢往外走，小G能争的主要是节奏，走得快还是慢，仅此而已。

我之所以这么下结论，是因为小G的价值不够大，而他们似乎也没办法在短时间内提升自己在客户眼里的实际价值。

不管怎么选，这几条线要守住。

1，把旧账清完，这是谈任何新模式的前提。

2，其他美国客户绝不交出去。

至于如何回绝，不用绕弯子，就说和其他客户的关系是独立的，不经过任何第三方，对所有合作方都一样，就像我不会把你们交给美国的另外一个客户对接一样。

3，不接“无权有责”的订单。

钱不经过你、工厂不听你的，你却负责QC和交期，出了事你背锅，这不合理。要么在里面有控制权，要么干干净净退出来。

04

最后我想说的是，客户都是会看人下菜的。

今天这个局面是基于你过去的表现造成的。

基本上你是什么人，别人就怎么对待你。所以要立规矩。

以后遇到新客户，规矩放在前面，你的价值让客户算清，很多扯皮就可以避免了。

小G邮件里说的“逐步开放，但先谈清楚服务费和规则”，方向不算错，但对一个已经在绕单的客户，别对条款抱太大期望。

就这样吧，祝小G他们公司能顺利过关。