01

前阵子，一个新客户在WhatsApp上找我，看中了我们一款产品，想让我报价。问题是，这款产品我的合作伙伴在同一个市场已经卖了很多年。

我直回绝。

但他很快回了一句：“Maybe we can find a way to buy… we can make other brand.”

换个牌子，不就行了？

这句话很多外贸业务员都听过，也有不少人心动过。订单就在眼前，客户主动送上门，连“解决方案”都帮你想好了。这时候不做，是不是傻？

我的回答是：做了，才可能是真傻。

我做决定，先看商业规则和商业道德，其次才看利益。即便单纯算利益，这笔账也不划算。

第一，拿确定的价值去换不确定的价值。 

老客户的订单是实实在在的，合作了这么多年，他是什么样的人、能下多少单，我心里有数。新客户能做多少只是一个未知数。为了一个未知数去损害一个确定的价值，这是脑子进水了。

第二，换牌子根本瞒不住。 

欧美市场的进口数据是可以查的，谁从哪家工厂进了什么货，提单数据一搜就知道。同一款产品贴着两个牌子出现在同一个市场，最先发现的往往就是最熟悉这款产品的老客户。

第三，就算老客户不介意，还有一个更大的坑：两个客户联合压价。 

两个买家一旦知道彼此在同一家工厂拿同一款货，就会互相比价，你的报价在他们面前变得完全透明，议价的主动权就从你手里转到了他们手里。

第四，一个开口就让你绕开合作伙伴的人，你凭什么相信他以后不会用同样的方式对你？ 

那句“we can make other brand”，已经暴露了他做生意的底线在哪里。

02

拒绝不难，难的是拒绝之后怎么办。

如果只是一句“不行”，这个新客户不会就此罢休。他很可能拿着老客户的产品，去找另一家工厂仿一款出来。

结果是我守了规矩，老客户在市场上照样多了一个竞争对手，这笔生意也落到了别人手里。

所以我做了三件事。

第一，给他推荐了其他的型号。

第二，把老客户的联系方式给了新客户，告诉他，如果实在喜欢那款已经卖开的产品，可以对方当分销商。

第三，把这个新客户的情况整理成一份文档，发给了老客户。内容包括对方公司的背景调查、联系人、诉求、他是怎么找到我的、我们大致谈了什么。

这样一来，新客户的需求没有被浪费，合作伙伴多了一个潜在的下游渠道，这款产品的总销量对我来说也可能增加，而我始终没有越过合作伙伴去直接供货。

原本可能变成竞争对手的两个人，变成了一条供应链上的上下游。

这就是我理解的多赢，不是在“做”和“不做”之间二选一，而是想办法把一个诱惑变成一个大家都能受益的安排。

03

有人会问：那是不是老客户永远都不能动？

当然不是。

规则的意义，是让双方的权利和义务对等。

我给客户做独家代理，一定是以订单量为条件的，而且买家要先支付当年独代数量30%的定金。定金每批按数量扣除，出货时付清这批的尾款，账很清楚。

能达标，无论别人给多大的单，我都不会违约；达不到，独代资格自然取消，我就可以把这款卖给别人。不付定金就想要独家，我凭什么相信他？

对于没有独代协议的老客户，我也不会一声不吭地把同款卖给别人。如果有新客户针对同款下了很大的量，我会先和老客户商量，一起找一个双方都能接受的方案。

举个例子：老客户每年给我1万台，没有独代；新客户每年要5万台，要独代。这时候我会选择新客户，同时给老客户推荐其他款式，并给一些优惠。

大家都是商人，把道理摆清楚，多数人都能理解。

04

再说一条我一直遵循的原则：不和很缺钱的人做生意。

因为人在缺钱的时候，底线会变低。客户缺钱，他们会拖款、找质量借口拒付、偷偷找更便宜的工厂，这些平时不会做的事，都可能变成“没办法的办法”。

那怎么知道对方缺不缺钱？

小客户，30%定金这一关就能筛掉一大半。

大客户，就要靠出口信用保险，保险公司会持续关注买家的财务状况。

我们合作的一家美国大型零售商，保险公司前年就下调了它的信用额度。

我们的做法很简单：把出货量压到保险额度之内，其他条件不变。

后来，这家零售商果然走上了破产重整。因为保额一直在保险覆盖范围之内，我们没收到啥损失，少卖一点货，换来的是踏实。

05

最后回到最初的问题：有订单不做，是不是傻子？

如果这张订单要以背叛合作伙伴为代价，那么不做不但不傻，而且是最划算的选择。

我做了二十年外贸，说是外贸，其实是和中国人和外国人同时打交道。

我越来越相信，一个人最终和什么人长期走在一起，靠的是价值观。

我喜欢明确的规则，用规则约束双方，和我三观相近的人，也认同这样的做法。时间会替你筛选，筛掉那些只看眼前的人，留下那些愿意互相扶持、共同成长的人。

订单永远做不完，但信任一旦丢了，就很难再找回来。

太贪心的人，最后往往鸡飞蛋打。只有那些守得住规则、又愿意多想一步去成全别人的人，路才会越走越宽。

今天就到这里吧。