01

昨天，一位认识了很多年的外贸老板大A告诉我，他打算关掉公司，躺平一阵子。

我们差不多是同一批进入外贸行业的人，他比我还早入行两年，都是业务出身，也都抓住了中国加入WTO之后的那一轮外贸红利。

二十年前，我们几乎站在同一个起点上。不同的是，二十年后，他的公司从繁荣走向了衰败，而我的生意还在，且目前还没有衰败的迹象。

他说，我都这么努力了，为什么还是这么倒霉？

我们聊了很久，他在我们的聊天里，找到了自己倒霉的答案。感兴趣的人可以看看我们的聊天内容。

我告诉他，中国刚加入WTO的时候，外贸遍地都是机会。

那时候，海外订单大量进入中国，市场缺供应商、缺产能，也缺懂外贸的人。只要懂外语、肯吃苦、敢下场，即便业务能力不强，也能赚到钱。

我们都抓住了那个时代带来的机会。

后来，大A选择开厂，把赚到的钱陆续变成厂房、设备、人员和产能，公司规模也越来越大。

我没有开厂，一直采用最轻的模式运营自己的业务。

很长一段时间里，他看起来都比我更正规、更有规模。因为工厂、设备和员工都是看得见的资产，而我手里真正控制的，似乎只有客户和订单。

我很早就想明白了一件事：自己卖的产品并没有很高的技术壁垒。而对于没有技术壁垒的产品来说，拥有一家工厂，并不等于拥有真正的护城河。

所以，我一直遵循一个非常简单的生意逻辑：

只要我能控制订单，中国就有大把的供应商可以让我选择。

大A把资源投入生产端，我把所有时间和精力都放在了客户和订单上。

他不断提高自己的生产能力，我不断提高获得订单、整合供应链和建立客户信任的能力。

这就是我们第一次真正的分岔。

02

开工厂当然没有错。

尤其在二十年前，优质产能相对稀缺，拥有工厂确实是一种很强的竞争力。

问题在于，大多数工厂生产的只是普通产品。

当越来越多的人进入同一个行业，可以预见的结果就是产品越来越同质化，这时候，普通产能就不再稀缺了。

客户可以同时找到几十家类似的工厂，最后只能比较价格、账期和交货速度。

这个时候，重资产就会显示出它的另一面。

订单充足时，厂房、设备和人员可以放大利润；订单减少后，它们也会放大亏损。

机器不会因为没有订单就停止折旧，房租和员工工资也不会因为利润下降就自动减少。随着企业规模不断扩大，这些固定支出甚至只会越来越多。

二十年过去，中国外贸最稀缺的东西已经发生了变化。

二十年前，市场缺的是产能；二十年后，我们不缺普通产能，而是缺客户、订单和信任。

而我从始至终，都把资源放在了这个越来越稀缺的环节上。

经过二十年的发展，我卖的产品从最初的两三种逐渐扩大到了四十多种，也把业务从出口扩展到了进口，把销售从B端扩展到了C端。

这样一来，某一种产品的市场下降，还有其他产品可以补充；某一家供应商出了问题，我可以更换供应商。客户需求发生变化，我也不需要处理设备、裁减工人或者消化大量库存。

产品在变，我打磨的始终是同样的能力：自己的专业度、客户对我的信任，以及帮助客户找到合适产品和供应商的能力。

说到底，大A把风险集中在少数产品和一套产能上，我则用不同的产品和供应商分散风险。

他有工厂，我有选择权。

03

这些年，大A和我都没有离开一线。

但他在生产和管理一线，每天面对的是设备、员工、质量、交期、成本和产能。

我在业务一线，直接面对市场、客户、需求、价格和成交。

我们都很忙，也都很努力，但我们看到的是两个不同的世界。

我能够从市场那里感受到客户的变化，也能从客户那里感受到市场的变化。比如，什么产品越来越难卖，客户在意什么，新的需求从哪里出现。

而一个长期处于生产和管理一线的老板，注意力很容易被企业内部的事务占满。

当订单和利润开始下降，他迫切需要寻找新的增长，于是开始不断走出去学习，希望从课程、老师和咨询公司那里找到答案。

阿米巴、亚马逊、TikTok、企业陪跑……这些东西本身未必是骗局，也确实有人通过这些方法获得了成功。

他的问题是，每学到一个新方向，就立刻在公司里启动一个新项目。

报课之后组建团队、招聘人员、投入库存，然后连续运营。整个过程既没有经过低成本验证，也没有事先设置明确的止损线。一次又一次的尝试，看起来都在转型，实际上却在持续消耗公司的现金流。

这些年，大A为自己和员工交的培训费已经超过了三百万元。

但培训费还不是最大的损失。

当年他听完亚马逊课程以后，马上组建团队开始运营，前后坚持了两年，最后亏损一千万元，关店收场。

类似的项目还有很多。

所以，真正拖垮他的并不是三百多万元的学费，而是每学到一个新东西，就要成立一个新团队、启动一个新项目，再拿公司的真金白银去验证老师讲的方法。

他不是不努力，而是太努力了。

商业结果从来不会按照一个人的努力程度分配。方向错了，越努力，消耗得越快。

04

我也一直在学习和尝试新的东西，同时也在不断抛弃已经失效的东西，比如，我已经完成了逐渐减少对B2B平台的依赖，到完全抛弃的过程。（不是让你不用B2B平台，有些企业现在的订单还要依赖这样的平台，我只是针对我的情况去陈述）

我的获客方式，从等待平台分配流量，逐渐变成经营自己的内容和影响力；供应链也从需要时临时寻找，逐渐沉淀成可以随时调用的供应商网络。

渠道一直在变，但我做的始终是同一件事：接近客户，筛选供应商，建立信任，最终拿到订单。

我和大A都会学习，但我们的学习方式完全不同。

他每学到一个新东西，就想重新做一门生意；我每进入一个新平台，只是给原来的生意增加一个新工具。

且这些尝试不需要重资产投入，即使某一次失败，也不会让我亏掉太多真金白银，更不会动摇原有生意的根基。

05

回头看我们走过的二十年，他最初选择开厂并没有错，我选择轻资产也不代表我比他高明。

我们的差距不断变大，是因为后来把钱、时间和注意力持续投向了不同的地方。

他不断增加自己拥有的东西，我不断增加自己可以调动的东西；他用二十年强化生产能力，我用二十年强化订单能力。

现在，很多外贸企业都在经历利润下降、订单减少和成本上升。老板越焦虑，越容易相信外面一定有一个自己还不知道的答案。

但事实是，不是每一家陷入困境的企业，都一定能重新找到脱困的办法。

老板能够做的，是先认清自己的产品到底有没有壁垒，市场真正稀缺的是什么，以及自己的试错能力有多大。

人不可能每次都看对趋势，但至少要为自己的试错留下退路。

今天就这样吧。