Tess文章
把公司做小，把业务做大
01
有个企业老板说，他要去参加一场关于企业经营的培训，主题是：把企业做小，把业务做大。
我说，要不你把培训费给我，我给你讲讲。这种问题，不应该去找已经做出结果的人问吗？比如我。
从商业角度看，“把企业做小，把业务做大”肯定是对的。
如果十个人能够完成过去一百个人才能完成的业务，就意味着更低的固定成本、更高的人均产值，自然也意味着更少的人分到更多的钱。
问题是，越是听起来美好的东西，越容易让人忽略它成立的前提。
02
在“把企业做小，把业务做大”这套理念里，有一个最重要的前提被省略了。
把企业做小不是起点，而是实现了企业的价值闭环之后自然出现的结果。
什么叫价值闭环？
举个例子：
客户为什么找到你？
为什么愿意把钱付给你？
你靠什么解决他的问题？
谁来完成交付？
交付过程中出现问题，谁有能力控制？
货款能不能顺利收回来？
最后有没有利润？
这一单做完以后，客户为什么还会继续找你？
从客户产生需求，到企业完成交付，把钱收回来并留下利润，再到客户复购、转介绍，以及供应商、经验和流程能够继续为下一笔生意所用，这些环节全部接起来，才叫价值闭环。
现实中，很多企业平时的运行流程是这样的：
业务员开发客户，跟单跟进订单，采购寻找供应商，财务催收货款。
整个公司看起来也在正常运转，但它们只有一条业务链，并没有形成真正的价值闭环。
开发一个客户，接到一张订单，生产、交付、收款，这笔生意就结束了。
下一张订单还要重新开发客户、重新建立信任、重新寻找供应商、重新磨合交付。
做完一单，一切归零，能产生复购，且能长期留下来的客户并不多。
这样的企业，所有增长都要依赖更多的人。
他们想要更多客户，就要招更多业务员，业务和人员永远绑在一起。
而价值闭环不只是完成一笔生意，而是每完成一笔生意，都能够为下一笔生意留下点什么。
简而言之，上一笔生意会让下一笔生意变得更容易，这才叫闭环。
我自己的企业之所以可以一直保持很小的规模，同时业务规模越来越大，就是因为客户只要相信我，无论他想采购什么产品，我都可以成为他的供应商。
这背后不是因为我有多少员工，也不是因为我自己建了多少工厂，而是我知道哪些事情必须掌握在自己手里，哪些事情可以交给外部合作伙伴完成。
我不需要把所有供应商都变成自己的员工，也不需要在公司内部设置一套看起来非常完整的部门体系。
但是客户关系、供应商选择、质量控制、最终交付和回款，必须始终在我的控制范围内。
换句话说，我是这个闭环里的关键节点，但这不等于每件事都必须由我亲自完成。
回头看那位准备去参加培训的老板，他并没有研究一下自己的情况，分析自己有没有价值闭环，就在那里在琢磨怎样减少员工。
03
如果没有价值闭环，盲目把人裁掉把企业做小，老板会很快发现，客户原来掌握在业务员手里，产品质量靠某个有经验的跟单员把关。
这些人离开以后，成本看起来下降了，原来能够运转的业务链也消失了。
这就像如果装修房子的时候连承重墙在哪里都不知道，那估计会塌房。
还有一些公司，员工确实越来越少，老板却越来越忙。
这样的公司不可能真正把业务做大。业务越大，老板死得越快。
说到这里，再说一下AI。
AI可以提高效率，但不能替企业创造一个原本不存在的价值闭环。
它可以帮助你一天写一百封开发信，却不能让一个不信任你的客户把订单交给你；
它可以帮你快速分析供应商，却不能替你承担质量出问题以后的责任。
如果企业已经形成了价值闭环，AI可以把这套闭环放大，让更少的人完成更多的业务。
如果商业模式本身就是错的，AI只会更加高效地制造错误。
04
为什么“把企业做小，把业务做大”现在忽然流行起来？
不是因为谁忽然发现了什么商业秘密，而是过去的市场增长、流量红利和廉价人工，掩盖了很多问题。
生意好的时候，公司多养一些人，部门多一些，很多问题可以被不断增长的营业额暂时盖住。
人多一点，看起来似乎也更有实力。
现在市场增长慢了，获客成本高了，利润越来越薄。很多企业这才发现，过去引以为傲的规模可能并不是竞争力，而是负担。
与此同时，AI的出现，又让“小团队完成大业务”听起来比任何时候都更有吸引力。
于是，一种少数人已经实践了很多年的经营方式，忽然被包装成了一个所有人都可以抓住的新风口。
但经营企业从来不是学会几个工具、裁掉几名员工，就能完成升级。
以后再遇到一个听起来特别美的商业模式，先不要急着兴奋，也不要急着交钱学习。
停下来想一想：
这件事成立的前提是什么？
我是否具备这个前提？
这等好事为什么会轮到我？
以及，那个站在台上教你如何赚钱的人，究竟是在靠这套模式赚钱，还是在靠教你这套模式赚钱？
今天就这样吧。
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