01

前两天，一位在某平台工作的朋友和我聊起平台这几年的情况。

朋友说，近几年平台的付费商家和海外买家增长都遇到了瓶颈。但股东对利润增长的要求没有变。

为了满足股东的要求，他们能做的只有两件事：

1.压缩运营成本（主要是裁员），

2.提高客单价，增加付费项目，让现有会员付更多的钱。

我忍不住问说，这不就是逮着老客户薅羊毛吗？一家企业最该珍惜的，应该是是那些多年持续付费的老客户啊。这么搞，总有一天老客户会失去耐心。

没有增量，老客户也跑了，平台岂不是更难赚到钱？这分明就是竭泽而渔，恶性循环。

朋友说，这些道理他们都明白，但眼下首先要完成股东的增长指标。

一个曾经帮助很多外贸企业找到海外客户的平台，如今却在绞尽脑汁从现有客户身上多收一点钱，真的是一声叹息啊。

02

不少平台在发展初期，他们和客户的利益是比较一致的。

二十年前，全球贸易最大的问题之一是信息不对称，海外买家不知道中国有哪些工厂，中国工厂也不知道去哪里找海外买家。

于是，B2B平台出现了。它把双方聚在一起，买家找到了供应商，供应商拿到了订单，平台自然也赚到了供应商的入驻费。

但是，没有任何一个市场能永远高速增长。当新增用户越来越少，平台就进入了存量竞争，与此同时，增长压力不会因为市场变化而消失，尤其是上市公司。

今年赚10个亿，明年股东可能就想看到12个亿。

既然新客户难找，每年利润增长的目标不变，让现有客户多花钱就是最有效的办法。

比如，原来一个等级的会员拆成几档，原来含在基础服务里的功能单独收费，原来几万元能买到的流量，现在可能要十几万元。

折腾一圈，平台的广告收入增加了，商家们投入的推广费用也增加了，但市场里的采购需求并没有因此增加。

对商家来说，不过是花更多的钱，去争夺原来就存在的生意。

有些商家在平台上投入多年，积累了店铺、评价、数据和运营团队，就很难轻易离开。

这些原本属于商家的经营积累，反过来成了平台提高收费的底气。老客户想走舍不得，留下来又越来越贵。

这些软肋，平台门儿清，所以才会肆无忌惮地年年加码。

至于管理层为什么明知有风险还要继续，或许最简单的解释就是，活在当下。

毕竟，先把能抓到的钱抓到手里，我死之后，哪管他洪水滔天。

03

我对朋友说，如果只是增长停滞，倒不觉得传统B2B平台有多大危机，让他们的处境变得危险的是，外面的世界已经变了。

二十年前，平台的核心价值是解决买卖双方找不到彼此的问题，把信息集中起来，再通过搜索、关键词和排名分配流量。

买家看到的是产品图片、文字介绍、价格和一张张供应商名片，名片背后是什么样的企业，还要进一步了解。

我把这种模式称为二维。现在，AI和社交媒体正在改变这件事。

AI大幅降低了信息搜索、整理和分析的成本，一个有经验的海外采购商，可以借助AI、Google、海关贸易数据和LinkedIn，从多个渠道找供应商，再交叉核实企业背景。

这些工具虽然不能完全查清一家工厂的真实情况，但采购商至少不必像二十年前那样，依赖某一个平台提供的供应商名单。

社媒的变化更直观。

一家工厂可以用YouTube展示车间，用TikTok发布测试视频，用LinkedIn分享技术经验，买家看到的不再只是图片和文字，而是能更好展示设备、流程、测试，以及经营者本人的视频。

企业如果能长期展示专业能力并经得起客户验证，建立信任的效率显然会提高，也就不用依赖某个平台获客。

我把这种新的方式称为三维。

自古以来，高维对低维的打击，都是很可怕的。

04

聊到最后，朋友说他认可讲我的观点，只是个人在公司面前，能做的很少。

想想也是，企业发展到一定规模，即使有人看到了问题，也未必能以一己之力能力推动改变，有时候创始人出马都未必能改变什么。

而短期收入增长和长期客户价值，有时候本身就是矛盾的。

算起来，我在过去的20年里来也做过来自50多个国家的大大小小的订单。我时至今日，我得出的经验就是，老客户是企业最值得珍惜的资产。

只有持续为客户创造价值，他们愿意留下来，我才能持续盈利。特别是那些我们一起成长的客户，更是珍贵，甚至可以说可遇不可求。

过去平台靠帮客户赚钱而赚钱。现在有些平台却发现，即使没有为客户创造更多价值，也可以通过提高收费，让自己赚到更多的钱。他们赌自己的客户没有别的或者更好的选择。

这种做法短期内或许有效，财报也可能很好看。但AI和社媒不断降低客户寻找替代渠道的成本，原本难以离开的客户，终究会有更多选择。

毕竟，羊毛薅多了，羊也是会跑的。

分别的时候，朋友说，真没想到你的club能做这么大，23000多付费会员，运营成本几乎可以忽略不计，还能长期保持可观增量，续费率也能到到恐怖的90%以上。

我笑笑无语。

人都是趋利避害的，谁不知道呢？