01 KPI不一刀切，而是因人设定。

很多外贸公司的业务员的 KPI 都是统一设置的。

我理解这种做法，既然大家用同样的平台、卖同一家公司的产品，KPI 自然要统一。

但 Connie 从不搞统一 KPI。

她说：

“每个员工的能力、性格、客户类型都不同，
如果我用一样的标准去考核，是对他们不公平，也会打击积极性。”

于是，她会根据员工的具体情况设定目标：

• 强在维护的，就看客户复购率；

• 强在开发的，就冲新询盘数量与转化率；

• 执行力强但性格内向的，就盯 CRM 跟单效率。

这样一来，KPI 不再是员工背上的一座大山，而是可以让他们发挥长处的舒适区。

员工不内卷，但都有清晰的努力方向。

你看，管理不是靠制度压人，而是用理解去推动人。

02 她花 21 天，看清新员工的优点。

Connie 有一个特别的管理习惯：新人入职 21 天观察法。

在这 21 天里，她的任务不是盯错，不是查勤查绩效，而是每天写下这个员工一个值得肯定的地方。

哪怕只是邮件标题写得清晰、
哪怕只是做图更顺了、

哪怕只是PI做得更好、

或者只是主动帮同事打包样品……

她说：

“新人刚进公司什么都不懂，如果我天天指出他哪里不对，他会越来越怕。
但如果我每天帮他发现一个长处，21 天后他自己都会觉得自己‘可以’。”

不得不说，虽然她不是学心理学的，但她真的很懂“心理安全区”的搭建。

任何时候，员工只有在一个安全、被看见、不怕犯错的环境下，才会愿意冒险，才敢承担，才想长期留下。

03 管人的艺术。

很多老板是靠“直觉”和经验管理，Connie 则不同。

她给我们展示了一整套内部流程体系，从入职培训到出货分工，从客户管理到销售 SOP，全链路、全流程闭环。

比如：

• 新人7天培训计划：涵盖产品、平台、软件、资料模板等内容；

• 客户分层管理机制：谁是重点客户，谁是潜力客户，动态标记；

• 投诉处理 SOP：第一时间反应 + 情绪安抚 +动作执行；

• 客户问题库：总结各种“坑”，让新人快速上手不恐慌；

• 岗位责任说明书：谁负责什么，出错谁兜底，有据可查；

你可以清晰看到，她用制度解决混乱、用流程降低犯错、用标准培养自我管理能力。

这点，在外贸 SOHO 向团队转型这条路上，太重要了。

很多人就卡在这一步，永远做不出规模。

04 没做成的单子都要复盘到底

Connie 有个习惯：复盘失败的订单。

她说：

“一个没做成的单子更值得研究。
因为你不知道下一次，你还会不会犯一样的错。”

她把失败的询盘分类为四大类：

• 个人原因：回复不及时、报价不准、跟进不到位、专业度不够……

• 客户原因：要求太高、交期太短、参观完没下单、已合作他人……

• 价格原因：客户目标价低于我方报价 1-2 美金 / 3-5 美金 / 5 美金以上

• 公司原因：交期长、资质不匹配、内部响应慢……

更重要的是：每一类原因都搭配了对应的解决方案。

她不是复盘“谁的责任”，而是去找我们下一步应该如何改进开发客户的办法。

这才是复盘的真正意义: 查漏补缺。

如此，便能让每一次丢单，都成为下一次成交的伏笔。

05 “不放过” 客户稳定的老业务员

老业务员手上有订单、有客户，久而久之就产生了惰性，在开发新客户上就很懈怠。

久而久之，既不学习，也成不了榜样，还会给新员工带来‘不学也能混’的示范。”

所以，她定期组织“开发新客户挑战赛”，全员必须参加，老员工也不例外。

这场挑战不是为了刷单量，而是为了唤醒“动起来”的力量，让业务员打破惯性，重新站在业务起跑线。

Connie不是那种气场强大的“话事人型老板”，看起来很安静，觉得自己还有很多东西不会，看起来老实巴交的，甚至有点不自信。

所以，她给自己取名叫“白纸”。

但一场分享下来，让大家觉得她真的很有料。

她在带领团队的过程中不靠打鸡血，而是用细节、结构、信任和体系，一点点把SOHO发展成了一个有能力、有温度、有自我修复力的组织。

如果你正在从 SOHO 向团队化过渡，
如果你已经带了几个人，但混乱中找不到方向，
如果你希望你的员工不只是“为你干活”，而是“愿意一起走”

Connie 的分享，值得你去听听。

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本着互帮互助互惠互利的原则，本次嘉宾需要大家帮忙的问题是:

如果你能帮到她，或者你有什么问题向她请教，可以联系她。