01

在现在的大环境下，无论是公司还是个人，大都在缩减开支，还美其名曰“降本增效”。我也一样，也在尽量少花钱。

只不过，我对这四个字一直比较谨慎，并没有把握在降低成本的同时还能明显提高效率，但至少能做到“降本不降效”。在缩减开支之后，几乎从不牺牲效率，事情照样推进。

很多人在决定少花钱的时候会陷入一些误区，他们并不明白，问题根本不在于要不要降本，而在于你降掉的到底是什么。

我见过太多公司，一说降本，第一反应就是裁人、砍福利、盯考勤、压报销，好像只要员工日子过得难一点，公司就能自动好起来。

这类操作短期内确实能把账面压下去，但很快就会进入一种很诡异的状态：人少了，摸鱼的人多了，效率低了，产出最终变少；制度更严了，问题却更多了。

后来你再回头看，会发现他们省掉的不是成本，而是信任心和信心。

我在缩减开支的时候，几乎会针对每一笔被省掉的钱，在脑子里问自己一句话：

如果不花这笔钱，事情还能不能在差不多的时间里、不打折地完成？

如果答案是“会”，那这笔钱在我这里就不再被当成效率成本，而只是溢价。

比如出差这件事。

我去伦敦拜访客户，打车二十多镑，坐地铁三镑多，结果是一样的：准时到达、完成会面、推进合作。

所以只要时间允许，地铁没有罢工，我几乎一定选地铁。因为我非常清楚，打车省下来的那点时间，并不会改变任何实质性的结果，而多花出去的钱，也不会让客户多给我一个订单。

你或许会把这种选择理解为“抠”，但在我看来，这恰恰是对效率的尊重，因为效率不是看你花了多少钱，而是看你有没有为结果付不必要的溢价。

同样的逻辑也体现在住宿上。

如果只是短住一两晚，我也会住酒店，但只要行程一拉长，我几乎都会选公寓。不是因为酒店不好，而是酒店提供的很多东西不是必须的，但这些东西却体现在价格上。

每天有人进房间打扫，并不会让我第二天谈判更顺利。

但能自己做饭，反而让我在长期出差时状态更稳定、更省时间，吃得更舒服，也更省钱。

常规酒店房间不能做饭，去外面吃几乎是唯一选择，而在欧美，堂食这件事本身就自带高溢价，一顿下来几十美元/欧很正常。

所以，我都是提前买好食材，把早餐控制在五美元以内，这对出差拜访客户、参加展会的结果没有任何负面影响，却能把成本拉到一个非常理性的区间。

02

这种判断方式，并不只发生在个人出差上，而是被我完整地带进了公司的日常运营里。

公司要买打印机，我会先想清楚，这东西是否参与核心竞争力，如果只是完成打印功能，那新旧机器对结果并没有本质差别，我自然会选二手。

饮用水也是同样的道理，二十块钱一桶的水，并不会让员工多敲几行高质量的字，但价格却是长期、持续、不可逆地更高，那我就会直接换成十五块一桶的那种。

员工对这种调整的反应反而出乎意料地平静，因为他们很清楚，这类变化并没有被转嫁成他们的负担，也没有影响他们的工作日常，他们心里也明白，没有哪家公司有义务一定为员工采购更贵的饮用水。

真正需要动刀子的地方，往往藏在那些“看起来很合理”的岗位配置里。

比如一家公司原本有四个文员，如果每天算下来每个人只需要四个小时就能完成当天的工作，那么，继续维持原有编制，本质上就是浪费钱。

在这种情况下，把岗位缩减成两个，同时适当提高文员岗的薪资，事情依然可以完成，而成本却会实实在在地降下来。

而对于那些真正重要、不可替代的岗位，聪明的老板反而会在整体收缩的时候考虑加薪。

原因并不复杂，这些岗位的成本从来不只是工资本身，而是一旦不稳定所带来的连锁风险。

相比未来可能出现的判断失误、交付不稳，那点加薪几乎是最低成本的风险对冲。

从整体看，公司花的钱少了，但花得更集中、更确定了。

所以，在降低成本这件事上，只要你始终把“结果是否等价”作为判断前提，降本本身就是一件正面的、积极的事情。

员工真正反感的，从来不是公司变节俭，而是公司在慌乱中，把低水平决策的后果转嫁给他们。

当他们看到管理者自己坐地铁、自己做饭、自己住公寓，而不是一边高消费，一边要求下面“共渡难关”，员工心里其实是有数的。

在我这里，“降本不降效”从来不是一句口号，而是一种已经内化的判断习惯。它不需要复杂模型，也不需要精美的PPT，只需要在每一个具体选择上保持诚实，诚实地问自己，这笔钱到底有没有在为结果服务。

很多公司之所以越降越虚弱，并不是因为降本本身错了，而是他们始终不愿意承认一个事实：

真正昂贵的，从来不是员工的工资，而是那些被默认合理、却从不创造结果的支出。

对个人而言，其实也一样，比如，你想买个AI鼠标，但觉得贵，就可以去买便宜、但质量一样的。

我们的微店上长期有一些样品机，这些产品有的是给客户打样品多出来的，有的是统一一批生产出来做市场测试的，测试结束之后回收。

这些产品回收后会被重新清洁、检测、包装，如果我们不说，再黑心一点，完全可以当新产品卖，只不过，这不是我的作风。购买链接也一直在，就是从来没宣传过。

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