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一个非外贸圈的朋友得知我手上有个订单，而他恰好认识做相应产品的人，便觉得自己可以参与进来，促成订单后从中分一杯羹。

他的想法很简单：我认识买家，他认识卖家，把两头接起来，中间就有利润。

这个想法不只是圈外人才有，不少传统贸易公司，甚至做了很多年的业务员，也是这么理解贸易的。

信息差当然可以带来机会，但一个机会距离一笔能赚到钱的订单，还有很长一段路。

这位朋友没有意识到，我自己就是贸易商，寻找供应商、比较采购条件，本来就是我的工作。

他提供的货源，要经过我的筛选，也要和我通过其他渠道找到的货源竞争。

我们可以合作，也存在业务上的重叠。

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再往下看，我和国外客户之间同样有这种关系。

客户把采购需求交给我，并不意味着他停止了寻找。

他有自己的Sourcing部门，会联系中国工厂，且经验丰富。

他也可能委托本国的贸易商找货。

同时，还有中国生产商的业务员通过自主开发，直接找到了他。

我提供的采购方案，会和这些渠道找到的方案一起，摆到他面前。

我是他熟悉的贸易商，但熟悉并不意味着这笔订单已经归我。

这时，竞争已经不只是几家工厂之间的竞争，还包括这笔采购经由谁来组织、以什么条件完成。

这里我想特别提醒一下各位外贸业务员。

给你发询盘的人不一定是最终的客户，可能是和你存在竞争关系的贸易商。

所以，不要一看到国外来的询盘，就把对方当成已经属于自己的客户。

一个手里有实单的买家，可以一边向你询价，一边组织能够替代你的采购方案，这并不冲突，也很常见。

如果我是买家，我也这么干，因为钱是我出的，我肯定想尽可能少花钱，多办事，买到性价比最好的产品。

所以，有询盘说明你进入了选择范围，并不说明你已经被选择。

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不过，客户有能力自己找供应商，也不意味着他就不需要中间商。很多人对贸易的理解会卡在这里。

在我操作过的这类欧盟采购业务里，国内一些大厂在当地有自己的代理。当地买家要买这些大厂的品牌，需要通过当地代理，大厂在国内不直接接这些订单。

如果客户做自己的品牌，可以另谈，但很多时候，当地的买家要的偏偏就是大厂的品牌。

此时就出现了一种情况：客户知道厂家在哪里，知道自己要什么，也愿意采购，厂家不接单。

这笔交易里，信息一点都不缺。买卖双方一开始就知道对方在哪里，按照信息差那套逻辑，这单早就该成了。

但它没有成。

而我能促成他们直接从厂家采购到这些品牌产品，也能让厂家接受原本不接的小单。所以，客户只能向我采购。

我以SOHO的方式操作横跨多个行业的40多种产品，可以让客户和国内生产商直接联系，双方仍然愿意经由我合作。把这些归结为靠信息差做生意，是很肤浅的。

用牵线搭桥去理解贸易，就永远看不到问题的实质，也就永远解释不了，为什么有能力自己采购的买家、有能力直接出口的工厂，仍然会选择和一个中间商合作。

04

工厂的规模、产线和成本，可以成为优势，也可能附带客户无法接受的起订量或合作条件。

我是SOHO，资金、人员有限，是明显的短板，但如果我恰好能满足这笔采购最难满足的条件，也可以赢得订单。

记住，优势和劣势，不能脱离具体客户来谈。

所以，业务员真正要做的，是发现客户最在意的那一项，并判断自己能不能提供。

这里有一个大多数人没注意到的地方：客户最在意的那一项，通常不写在询盘里。

询盘上是型号、数量、目标价、交期。这些是他愿意公开说的，也是他发给每一家供应商的同一份内容。

所有人对着同一份询盘报价，最后只能比价格。

真正决定他把单子给谁的那一项，要另外去找。

价格、品质、品控、交期、付款方式、售后和信任、配合度、效率，这些是每个业务员都清楚的清单。

但这份清单不是全部。八项全部达标，仍然可能丢单。很多人这时候只能归因于运气或者关系，是因为他们手上没有名字可以叫那个决定胜负的东西。

它确实存在，也确实可以做。那是另一篇文章的内容，回头我会单独写写。

回到那位想参与订单的朋友。

他认识一个生产商，可以为这笔业务增加一个选择，介绍本身也可以有价值。

但能不能参与成交、获得利润，还要看他带来的条件与其他方案相比，好在哪里；好出来的那一部分，是不是客户在意的。

市场不会因为你站在买家和卖家中间，就自动给你留一份利润。客户也不会因为找你问过价，就不去别的地方询价。

所以，收到询盘以后，除了弄清楚对方要买什么，还要弄清楚自己能给对方带来的、最具吸引力的那样东西是什么。

找到那项会影响他决定的条件，确认自己确实做得到。生意是从这里开始的。